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好公司 坏公司

2019年03月13日 20:02
作者:王颖 梁玉龙 胡啸 王思宇
来源: 商界

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  缅甸有一个传说,有一条恶龙每年要求村庄献祭一个少女。每年这个村庄都有一个少年英雄去与恶龙搏斗,但最后都无人生还。又一个英雄出现时,有人悄悄尾随,发现龙穴铺满金银财宝,少年英雄用剑刺死恶龙,然后坐在恶龙身上,看着闪烁的珠宝,慢慢长出龙鳞、尾巴和触角,最终变成恶龙。

  这个传说可以有很多种关于善恶的解释,其中有一种或许更接近世界的规律和真相,那就是善与恶是可以相互转化的,而且两者之间可能存在某种守恒定理。就像村上春树在《1Q84》里写的,平衡本身就是善。

  这给我们看待和讨论好公司、坏公司这个话题带来很大的启发。

  首先,好与坏也能相互转化。这个转化过程存在漫长的灰度地带,而且这个灰度空间有多大,讨论的价值就有多大。区分好与坏,有时候不是为了划分敌我阵营,而是为了明辨企业发展中存在的模糊地带,寻找到前进路上的参照物。

  其次,我们在褒扬好公司的同时,也要容纳灰度乃至坏公司的存在。因为事物一直在永不停息地发展变化,而我们只能站在当时当刻进行评价。评价本身就充满局限。

世界上有“人见人爱”的公司吗?

  零差评,不存在的

  摊开世界500强企业和中国500强企业的名单,你会发现那些风口浪尖上的话题公司,比如谷歌苹果亚马逊京东阿里腾讯,没有哪一个不是一边创造价值,一边贡献槽点,至于那些闷声赚大钱的公司,日常也要解决各种产品以及管理上的问题。

  好和坏本就是一个相对的概念。没有绝对的好,也没有绝对的坏。零差评的完美事物,恐怕“上穷碧落下黄泉”都很难找到。于是,“人见人爱”公司更是不存在了。

  为什么没有360°无死角的公司?

  奥地利理论物理学家,量子力学的奠基人之一埃尔温·薛定谔曾有过一个题为《生命是什么》的演讲。他说,“自然万物都趋向从有序到无序,即熵值增加。而生命需要通过不断抵消其生活中产生的正熵,使自己维持在一个稳定而低的熵水平上。”

  如果把企业看作一个生命体,那么它的发展也将是一个不断“熵增”的过程。企业终将从有序状态发展到无序状态。但从企业自身来说,它的使命就是不断地对抗熵的增加,以延长生命。

  “生命以负熵为生”,企业也需要靠反熵增来提高生命活力。不过从理论上说,“熵”是无法完全消灭的,也就是说绝对而持久的有序状态不会存在。绝对完美的公司也不可能产生。

  不同的企业选择以不同的方式来对抗“熵增”,这使得商业世界充满多样性。企业对抗“熵增”过程注定如同生命一样,是一个螺旋上升的过程。没有一路高歌,只有起伏的节奏和不断出现的问题。

  有的公司把效率和利润作为第一要义,然而在一地一国,资源有限、机会有限,唯快不破成为纵横商界的高招,很多公司因此受益甚而到达巅峰。但快速发展会带来更多的不确定性,会暴露出更多的问题,它要求企业也要快速进化出应对和解决这些矛盾和问题的能力。

  就像滴滴,一开始它能快速崛起是因为它解决了大众出行需求和出租车服务匹配度偏低的问题,但随着用户数量的急剧攀升,它自身的安全漏洞带来了新的问题,这个问题刺激了大众的神经,使得滴滴从讨喜的“革新者”变成了一家不那么受欢迎的公司。滴滴不是想作恶,而是它没有能力建立起规避恶的机制。而具备这种能力,是快速发展对滴滴提出的要求。

  有的公司把改变世界作为追求目标,但有时目标太宏达,需要聚集大量的资源资金,还无法在短期内看到成果,这就导致公司丧失盈利能力而过度依赖融资能力。一旦融资受阻,公司就很可能在一夕之间破产。

  特斯拉可能是世界上最能亏钱的公司。据彭博社的报道称,特斯拉每分钟要烧掉6 500美元。在2018年的第一个财季,特斯拉的净亏损就达到7.846亿美元。而在2017年底,特斯拉的现金和未偿债务分别是共计34亿美元和94亿美元,也就是说特斯拉的亏空高达60亿美元,而此后长达一年多的时间里,其现金流一直为负数。

  特斯拉致力于将人类送到火星去的梦想注定使它成为资金的黑洞,但我们很难因此将它划入坏公司的范畴。我们或许应该允许这种失衡状态的存在。在好与坏的中间,其实存在着漫长的灰色地带,企业生存的本质就是在这个漫长的灰色地带,不断求索、推敲、演进,去找到最佳生存状态。

  而完美永远难以抵达。

  当我们谈论好公司时,我们在谈论什么

  我们需要重新定义什么是好公司,什么是坏公司。

  如果在术的层面谈论这个话题,可能是一个繁复而没有成效的工作。因为术本身没有好坏之别,只有适不适合、用得好不好的区分。而如果上升一个维度,从道的层面去考量,路径或许就清晰可见了。这就好比,我们判断一道菜肴的好坏,大可不必去细究使用了哪些刀法和技艺,我们只需去品评它的成色和口味。

  如此一来,关于如何定义好公司、坏公司这个话题,就可以从判断一个企业呈现的形态,以及这种形态与它的初始目标之间的差距入手进行讨论。

  在外界看来,沃尔玛这样的老牌零售企业早就应该被亚马逊这样的电商巨头远远地甩在后面了。但事实是,2017年沃尔玛的营业收入是亚马逊的2.81倍,利润更是亚马逊的3.25倍。

  就电商业务来说,沃尔玛也未曾落伍。在亚马逊刚刚成立时候,沃尔玛就上线了电商平台walmart.com,还在2007年推出了“站点到商店”的服务,顾客可以在网上下单,到门店取货。

  此后的10年里,沃尔玛不仅将电商业务提升到战略高度,加大对电商基础设施的投入,还花费30亿美元收购了大型电商平台Jet.com。到2017年,沃尔玛在美国的电商销售额达到了115亿美元。

  除了电商,不断增强科技感是已经57岁的沃尔玛努力与时代同频的另一个表现。早在创业之初,沃尔玛就建立了存货管理系统、电子收款系统、SKU单品级库存控制。1979年,沃尔玛还建成了第一个数据处理和通信中心,实现了计算机网络化和24小时连续通信。1983年,沃尔玛发射了自己的企业卫星。

  这些都展现了沃尔玛的时代嗅觉,而且这种嗅觉从未衰减。到今天,“新潮”的沃尔玛还尝试利用区块链技术实现对供应链的管理升级。而所有这些,都是一个传统零售商为了更好地提高效率做出的努力。

  也许,追赶世界的浪潮不值得歌颂,在追赶浪潮的同时不忘记自己的初衷才值得歌颂。直到今天,沃尔玛依然是传统的零售商,它没有变成电商沃尔玛,也没有变成科技公司沃尔玛,更没有成为区块链公司沃尔玛。与外界不断碰撞,只是为了找到自我,以及更好地呈现自我。

  我们很难从判断某一个举措的对与错去判断一个企业的好与坏,我们或许只能从这个企业有没有很好地发展自己,有没有在发展中很好地践行自己的初衷这个大方向上,去谈论企业的优与劣。

到底谁说好才是真的好?

  谁的评价在飞

  谁都可以对一家公司评价两句,不管是用户、资本、员工、评级机构、股民、舆论,还是政府。

  普遍的观点认为,谁的评价算数,取决于企业“to”的是谁。

  瑞幸咖啡已经亏损8个亿的消息让外界产生担忧,媒体议论纷纷:瑞幸到底是下一个星巴克,还是下一个ofo。但对于瑞幸来说,这都不算事儿,只要资本愿意埋单,“8个亿买来了2000家直营门店、1200万付费用户,稳赚不亏”。

  这似乎已经成为新商业世界的通行玩法。但问题是,埋单的人是会变心的。

  刚刚崩盘的ofo就是个例子。ofo的创始人戴威知道被资本宠爱是什么滋味,2016年的时候,他拿到了金沙江创投的投资,让公司从负债累累变成估值超过一亿美金的独角兽。但有了A轮,就要有B轮、C轮、D轮……直至上市。要想留住获得资本的脚步,攻城略地占领市场、烧钱补贴提高交易数量都是必不可少的。最疯狂的时候,ofo推出了1元月卡等优惠,还花2000万元给一个卫星冠名,花1000万元请明星鹿晗做代言人,甚至给一家媒体做了一年3000万元的广告投放。

  最后,ofo的融资卡在了D轮,孙正义提出的日单量达到3 000万的目标迟迟完不成。钱进不来,供应商上门催款,用户要求退押金。这一系列的危机就像被推到的多米诺骨牌,ofo疲态尽显。而一旦ofo不被看好,就很难再从资本那里觅到生机。

  至于用户,恐怕也靠不住。前几年,互联网创业者大肆吹捧粉丝经济,这两年又开始谈流量困境。其实说白了,把用户称作粉丝并不意味他们会更忠诚。如果用户们现在还在你的“碗里”,那只能说新需求还没有撩拨他们的神经。

  现在,“以用户为中心”似乎已经成为一种政治正确。但事实上,与跟随用户相比,引领用户更考验企业洞察需求的能力。正如马云的接班人张勇所言,“最重要的社会进步是什么?不是去满足需求,而是去创造需求。商业的本质就是不断用超越用户期望的供给,创造用户的需求。”

  柯达一直专注于为用户提供更好的胶片,以至于柯达应用电子研究中心开发出世界上第一部数码相机后,柯达公司的高层却让他千万不要和别人提起,原因是新产品会影响到公司的传统胶片业务。

  有时候,是引领还是跟随不是能力决定的,而是意识决定的,柯达公司一个保守的决定,让它错过了整个数码时代,从胶片时代的巨头,变成了数码时代的小公司。

  打出自己的节奏

  在2018年的圣诞前夕,微信来了一次改版,上线“时刻视频”,把微信公众号文章里的“点赞”变成了“好看”,甚至更改了开机画面——那个面对蓝色星球的孤独的小人儿不见了,变成了一只依旧孤独的花,配文“因为看见,所以存在”。网友们例行“吐槽”,有人说这跟爸爸妈妈、三叔六婆、舅舅舅妈们经常使用的头像没什么两样。

  没过几天,张小龙在2019微信之夜上发表演讲。他说,微信已经有了超过10亿用户,这意味着每次改动,都会有5亿人吐槽,还有1亿人会教他怎么做产品。而他不想理会外界的评价,不管外界怎么说,都不会影响他对于产品的看法。

  这样的态度看似傲慢,但却是微信成功的内在基因之一。一万个读者心中有一万个哈利·波特,但哈利·波特要知道他自己是谁。而张小龙以及微信的成功,本来就是一场“孤独者的胜利”。

  张小龙这个“孤独症患者”在经历了Foxmail、QQ邮箱的成功,以及间杂其间的失败和落寞之后,他愈发坚定地遵从自己的内心的选择,甚至连老板马化腾的建议他都可以不听。当年微信用“查看附近的人”和“摇一摇”引爆社交之后,有竞争对手抄袭,马化腾希望微信能增加一些功能,张小龙直接就给拒了。他说,极简才能不被超越。

  创业源于创业者最初的冲动和欲望。这种冲动和欲望,应该是改变世界,而不是迎合资本、评级机构,甚至也不是迎合用户。这一点或许足够用来区分卓越的创业者和平庸的生意人。

  不过,像张小龙这样的天才创业者毕竟是少数,他们属于听到“另一种鼓点”的人。更多的创业者需要的是用自己的想法跟外界碰撞,一边修正,一边坚持。

  关于这一点,我们可以寻找到有趣的案例进行类比。比萨斜塔的拯救工作开始于1992年。当时,比萨斜塔底部的北侧发生了下陷,导致这座高约60米、重1.47万公吨的钟塔向北倾斜了5.5度。参与拯救工作的修复人员试图采取措施来让这一过程停止,包括从比萨斜塔南侧的地基下一次性挖出了大约20升的土壤,并且打造了一个排水系统,避免土壤潮湿后引起塔身进一步倾斜。这项工作早在2001年就已经结束,然而让人意外的是,此后的十多年里,比萨斜塔完成了4CM的自我修正。

  强调自我评价不是把自己局限在封闭的系统中,它同样需要与外界互动,对外力给予善意的回应。

  一个至关重要的评价

  谷歌充满未来感和人性化设计的办公环境曾让国内的办公族羡慕不已,但在刚刚过去的2018年,有大约12名谷歌员工辞职,以抗议该公司向美国五角大楼提供人工智能技术;有全球范围内的两万名谷歌员工罢工,抗议该公司处理高管性骚扰行为的方式。今年年初,谷歌公布了2018年度员工满意度内部调查,结果显示员工对以CEO桑达尔·皮查伊为首的管理层的满意度从2017年的92%降至74%。

  我们不能说员工说好的公司就是好公司,但我们可以说员工对企业的看法至关重要。这关系到企业能不能做到聚集人才、实现目标。

  也是在最近,《财富》杂志的研究伙伴Great Place to Work公司对22万名美国雇员的民调结果进行了分析,并编制了一份2019年科技行业最佳工作场所排行榜。这份榜单附带了员工对公司的评语,这让榜单变得更为直观。

  对这些评语做一个简单的分析,会发现员工认为好的公司有如下几个特点:诚实、充满活力、鼓励创新、包容个性,以及扁平化管理,甚至有的公司还重视员工是否在工作和家庭之间取得平衡。

  虽然跟一些传统行业的公司比起来,科技公司的价值观有些超前,但至少它们体现的对员工的尊重应该成为每一家公司的共识。

  尊重员工的看法和体验,这件事之所以重要,是因为企业这艘船要想穿破黑夜和风浪驶向更远的地方,除了需要掌舵人,还需要每一个划桨的船员。创始人是方向,员工是动力。甚至有的时候,员工是最了解这艘船哪些有破损的人。

  著有《什么样的公司才叫好公司》的琳达·格拉顿对此有更进一步的论述,他说民主化的公司才是好公司,员工不只是雇员,更应该是企业的公民,作为公民的员工与作为组织的企业之间,应该建立起成年人之间的平等关系,而不是家长与孩子之间的管束与被管束的关系。按照这样的逻辑,企业应该充分尊重员工的需求,给予足够的发展空间,甚至让员工参与决定公司发展方向的决策。

好公司有期限吗?

  时间的隐喻

  1862年,法国人克莱门特·朱格拉在《论德、英、美三国经济危机及其发展周期》一文中指出,每一场经济危机并不是简单的相互独立事件,而是经济组织内部不稳定性的体现。这种周期性运动具有上升、爆发和清算等多个不同的阶段。每个周期的平均长度在9~10年左右。而且每个周期都应该包括繁荣和萧条。萧条的到来并不是说明经济出了问题,相反却是预示着经济处于正常轨道之上。有繁荣就必然会有萧条。

  这是难逃的周期律,也是一个关于时间的隐喻。时间会积累繁荣的要素,也能将它们稀释。

  被用户推上神坛的苹果手机似乎越来越让人失望,昔日的拥趸认为它渐渐失去了创新的标签,只是用毫无新意的迭代来掏空人们的钱包;曾凭借出色的发动机称霸F1赛事的本田汽车,近年来频频出现召回事件,作为本田销量担当的思域系列还被爆出发动机问题;还有宝洁,这个曾经拥有沙宣、海飞丝、舒肤佳、佳洁士、汰渍、碧浪等海量名牌的快消品巨头,正在以惊人的速度走下坡路,尤其是在中国市场,它正在被消费者冷落。类似的例子不胜枚举。

  人们认为时间是残酷的,但其实时间是既不残酷,也不温柔,它是最中性的存在。时间从来没有夺走成功的可能,它只是让成功的因素发生了变化。于是,我们能看到巨头的衰落,也能看到新秀的崛起,甚至还能看到经历低谷之后重回巅峰的传奇。

  IBM已经有130岁了。IBM最初由国际时间记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司合并而成,二战时期生产过军火,二战结束后又变成一家“打卡机”公司,成功闯人电子时代正在徐徐打开的大门。再后来,IBM在电脑出现后转型为一家生产计算机的公司,研制出闻名世界的第一代大型机“IBM360系统”,登上月球的阿波罗十一号使用的就是这一系统。

  IBM几乎抓住了这一个多世纪里的每一次变革和浪潮,成为与时代共舞的传奇。在一些重要的转型节点上,IBM几乎被踢出局,但最后还是重新回到赛场,拿到了比赛的控制权,比如转型PC生产商。

  IBM虽然是最早开发个人计算机的公司,但它没有预料到个人计算机有一天可以代替大型机和微型机。等回过神来,它才发现PC最有价值的两个关键部分——操作系统和计算芯片,已被微软英特尔控制。后来IBM在新一任CEO郭士纳的带领下削减冗余,聚焦PC业务,最终其生产的Thinkpad成为用户尤其是商务人士的第一选择。

  如今,剥离掉PC业务的IBM开始在云计算、人工智能,以及向客户提供认知解决方案等领域寻找新的生存空间。这可能是IBM发展史上最艰难的转型,但比赛才刚刚开始,它还有很多机会和可能。

  如果有神话,那么对于未来的好奇心,或许是企业超越周期,走向下一个辉煌的时光机。它很可能是唯一不变的成功因子。

  好公司也会死

  我们常常听到这样的对比:

  在日本,存续超过100年以上的“长寿企业”已突破2.1万家。其中,历史最悠久的企业叫“金刚组公司”,大约创立于中国的隋朝时期,这家专门从事寺院建筑业的公司至今已有1433年的历史,也是世界上历史最悠久的公司。

  而在中国,最古老的企业是成立于1538年的六必居,之后是1663年的剪刀老字号张小泉,再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业,中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。一组来自美国《财富》杂志的数据更是加深这种对比:中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年,每年倒闭的企业约有100万家。

  很多人在这样的对比后感慨:中国企业走不远是因为缺乏工匠精神。于是,我们看到整个社会都在强调工匠精神。但这或许并不是问题的症结,本质上来说,工匠精神强调的是以不变应万变,强调的是与时间的对抗,而不是融入时间的洪流。这是日本人精神的实质,它在很大程度上是主张避世的,或许并不适合中国当下的企业和经济环境。

  另一方面,工匠精神只是对企业的阶段性要求。

  陈春花曾经把企业分为三个类型:暂时性的胜利者、阶段性的胜利者和永久的胜利者。它们的根本区别在于:暂时性的胜利者是机会主义者;阶段性的胜利者是实用主义者,而永久的胜利者是战略领袖。陈春花说,不要只是关注暂时性的胜利,因为机会永远是公平的,你得到这个机会,就意味着失去另外一个机会,也不要满足于成为阶段性的胜利者,因为实用的功能总是要被时间淘汰。要获得持续增长与发展,你必须成为永久的胜利者。

  其实可以这样说,暂时性胜利追求的是机会和风口,阶段性胜利追求的是品质,也就是所谓的工匠精神,而永久性胜利追求的是变革的能力。而抓住机会、铸就品质、敢于变革是一个优秀的企业应该擅长的“铁人三项”,不能厚此薄彼,只是不同的阶段侧重点不同而已。只不过目前看来,大部分的中国企业只完成了这个赛事的第一项,而且他们过渡依赖这个过程给他们带来的经验。

  追求长远发展是一件值得鼓励的事。这意味着企业开始从更长的时间维度来衡量自己的主张和策略。但接受长远难以抵达这一事实也是一件有价值的事,毕竟再好的公司也会死。企业就像人一样,生老病死,概莫能外。

  贝佐斯就说过,亚马逊终有一天会倒下,会破产。如果你看看大公司,他们的寿命往往只有30多年,而不是100多年。他甚至还开玩笑说,“大多数百年企业都是酿酒厂,这很有趣,我不知道这对社会意味着什么。”

  追求卓越或许能让企业活得更久,而追求永恒只会让企业陷入虚无。就像爱因斯坦说的,莫扎特从不为永恒作曲,正是因为这样,他的作品才能永恒。

值钱还是赚钱

  以盈利水平为标准评价一家公司的好坏,在互联网时代来临之前,几乎是一个毋庸置疑的商业常识。但时下,这一标准正面临巨大争议。

  原因是有越来越多被资本、用户、媒体所追捧的企业,并没有漂亮的盈利数据,有的甚至持续、巨额地亏损,距离盈利遥遥无期。而有的企业盈利颇丰,却默默无闻,不被外界看好。

  难道创业者的目标发生了180度的大转弯,从创造物质财富,变成了“燃烧自己,照亮别人”?

  年赚万亿元的坏公司

  定义一家好公司,是以赚钱标准,还是以值钱为尺度,首先要对“赚钱”和“值钱”这2个概念做出界定。

  这里所说的“赚钱”,更准确地表达应该是“只赚钱”。具体而言则是指,这类公司有的没有增长空间,有的没有客户黏性,有的没有裂变效应。

  比如中国最赚钱的企业——中国烟草总公司,其上一次对外界公布数据是在2015年,利润总额就已经高达11436亿元,上缴财政总额10950亿元。

  中国烟草总公司虽然具备了强大的客户黏性,但是政策壁垒决定了这门生意在中国市场的不可复制性,更重要的是,其现有的客户正在流失。

  去年11月,国家烟草专卖在年度会议上表示,要确保年销售4750万箱目标任务,坚定守住总量红线。曾经轻轻松松赚得上万亿元的烟草总公司竟然也开始担心销量问题了,背后原因无非是年轻烟民正在持续减少,他们有的不再抽烟,有的开始选择抽电子烟。

  当一家企业正在被它的消费者抛弃,即便今天赚得盆满钵满,谁又会认为这是一家“好公司”呢。

  还有一类公司虽然盈利情况良好,且在较长时间内仍将存续,但其商业模式只是简单买卖关系,无法做到1+1>2的效果,它依然不能理解为好公司。

  比如很多本地大饭店,凭借大厨精湛的厨艺在当地有着深厚的消费者基础,但能够服务的食客终究是有限的,并且一旦原来的大厨出走,生意很快就冷清下去。这样企业就没有标准化的餐饮企业具有裂变效应。

  又比如位于高铁站的便利店,客流量再大,生意再好也无法形成品牌效应。因为它的消费者都是过路客,来到店里消费纯粹为了满足临时性的刚需。

  正因如此,在投资界有这样一种说法:早期小公司叫作“生意”,赚钱的成熟大公司叫作“传统企业”。在这里,“赚钱”并不是指利润丰厚、现金流充足,其实指的就是“缺乏想象力”。

  不赚钱就是耍流氓?

  新东方教育集团董事长、洪泰基金联合创始人俞敏洪曾旗帜鲜明地表示,不创业的人生不完整,但“不挣钱的创业,都是耍流氓”。如果照这个标准,美团创始人王兴绝对是中国商界的“流氓头子”。

  但这并不妨碍美团点评成为一家备受投资者追捧的值钱的公司。2018年9 月 20 日,创始人王兴在港交所敲响铜锣,标志着美团点评正式登陆资本市场。美团点评 IPO 定价为 69 港元,按总股本 54.91 亿股计算,它的总市值为 483 亿美元。与那段时间登陆港交所新股开盘频频破发不同,美团点评当天开盘即上涨5.7%。

  此前的招股书成为了我们了解这家明星公司的一个重要窗口。

  根据招股书显示,美团点评尚未实现盈利,其中在2015年–2017年分别亏损了105亿元、58 亿元和190 亿元。而2018 年前 4 个月,美团点评更是亏损了227.95 亿元,同比扩大了3倍。

  但即便如此,王兴也没有把扭亏为盈看作企业的当务之急,而是打算借助这次上市,进一步拓展业务边界。用他的话说就是,“为更多消费者提供更多服务、为更多商家提供更多解决方案、持续进行技术创新、有选择地寻求战略合作、投资和收购的战略。”

  招股书上显示的募集资金的具体用途,也从侧面反映出美团点评推进上述战略的决心。显然,在可以短期盈利和扩大业务发展的路口,王兴坚定地选择了后者。

  其实,美团点评想要实现短期盈利并非难事,无非是开源节流,不收购摩拜、减少美团打车补贴力度、全力做大美团外卖等均是可行手段。

  但在王兴看来,企业更应看重对员工、公司、行业的长期价值建设,而不是成为一味逐利的商业机构。

  事实上,放在美团点评所在的服务业来看,其互联网渗透率还非常低,产业升级改造还有很多机会待发掘,这对于美团点评是个巨大机遇。改造一个行业,显然是远比赚钱更让人感到兴奋的成就。

  这不是一个时间问题

  关于企业是应该赚钱还是值钱的讨论,最早来自风险投资界,这与风险投资的推出路径有关:

  简单来说就是,资本通过股权投资的方式,加速企业生长,放大企业价值,最终通过上市和并购的手段,实现资本的增值。企业需要不断地讲故事,创造新的想象力,而资本眼中的值钱的公司,就是具有无限未来性的公司。

  因此有一种观点认为,赚钱和值钱说到底就是即时满足和延迟满足的区别。

  近日,一份关于滴滴的内部财务数据流出,显示滴滴的2018年持续亏损,数额高达109亿元人民币,而在司机方面则是显示仅在补贴上就投入了113亿元。而在去年9月份的时候,滴滴创始人程维也已经表示,该公司自成立起6年来就从未盈利。

  对于这类值钱的公司来说,不赚钱并不代表没有成绩。事实上,值钱的公司往往在利润以外的数据上,都表现地相当的漂亮。正如活跃用户数近1亿的滴滴,已经深刻改变了中国人交通出行的方式。

  大洋彼岸的Uber已经接近盈利,所以从商业模式上看,滴滴扭亏为盈只是时间问题。

  当然,用时间的尺度做区分,在大多数企业身上是奏效的,但有的企业未来可能也不强大的盈利能力,其定位就是扮演赋能的角色,创造社会价值,引领社会进步。

  其实,滴滴、UBER从扎根的行业,也不具备高利润。从投入产出比来看,未来即便盈利,也不是人们通常认为的赚钱能力很强的公司。

  最极端的案例是亚马逊创始人贝佐斯,就是致力于经营一家不主动盈利的公司。多年以来,亚马逊的营收几乎全部用来扩张业务。但这并不妨碍资本市场多年以来持续看好亚马逊。上市至今,亚马逊的股价不断上升,一度突破了1万亿美元。

躺赢还是跑赢

  小米创始人雷军曾说,“只要站在风口,猪也能飞起来。”雷军对风口的鼓吹,引来不小的争议。著名经济学家许小年就反驳到,“创新没有风口,如果大家都挤到一个风口里去,那不是创新,那叫什么?那叫争相模仿,争相模仿和我们提倡的差异化正好相反。”

  “风口论”人人喊打,言下之意即“躺赢”可耻,“跑赢”光荣。但倘若把雷军的话翻译成“所有伟大的企业,都是时代的产物。”舆论的天平,是否会发生偏转?在风口面前,什么样的企业才是好企业?

  风,不是等来的

  企业的增长方式无外乎有2种:外生性增长和内生性增长。

  外生性增长,即在宏观经济向好时,受益于整体经济增长带来的市场扩大、人均消费水平提高、外部资本涌入等外部因素驱动的增长。典型案例有可口可乐、海尔等。

  可口可乐数十年来都是全球销量最高的饮料品牌,而它的成功正是一次躺赢的结果。

  在二战爆发之前,可口可乐仅仅是美国本土的一家饮料生产企业。尽管它的经营者很想打开全球市场,但在很长一段时间里,只零星地在加拿大、德国等少数国家有销。

  而随着战争到来,美国军人走向欧洲、亚洲、大洋洲战场,他们在异国他乡也希望喝到自己国家的饮料。为了满足他们的需求,可口可乐跟随着军队征战的步伐,在各站区一共建立了64家装瓶厂,正是它们让可口可乐在全球市场“开枝散叶”。

  除了可口可乐,骆驼牌香烟、尼龙丝袜等非军工产品,也是在二战时期完成了国际化布局与发展。

  海尔的发迹亦是如此。尽管今天我们回顾海尔的成功,时常归咎于张瑞敏的“砸冰箱精神”。但上个世纪80、90年代,中国家电市场需求的爆发才是根本原因。实际上,那时的海尔并没有创新可言,冰箱生产线是德国利勃海尔公司的淘汰产品,连企业命都是化用别人的。

  内生性增长,则是企业依靠内部知识和创意带来的技术创新、商业模式创新、效率提高等实现增长。微软这些年从被看衰,到始终屹立不倒,就是内生性增长。

  进入21世纪后,微软追逐风口的过程中屡战屡败:在搜索方面,微软为bing投入了170亿美元与谷歌的竞争,结果还是只能眼看着后者一家独大;社交方面,MSN、Wallop、soc、skype在Facebook、Twitter的进攻下还无还手之力;移动系统和硬件方面,WP系统和收购诺基亚失败,几乎成为商业院负面案例的典型。

  然而即便经历过如此多的失败,微软至今依然是世界上市值排名前列的明星企业。原因就在于,其在追逐风口的同时,它没有丢掉全球第一大软件公司的研发和创新能力。

  目前,微软绝大部分的收入都来自企业级市场,并且几乎所有产品都围绕着windows操作系统而来。毕竟有了windows才会有更多的客户和服务去为其他的产品付费,以及服务和云计算为核心业务的巨大收入来源。

  赢的辩证法

  过去几年间,移动应用领域最火热的产品形态无疑是直播类App。最高峰时,全网有超过100家直播平台,它们有的主打体育直播、有的主打秀场直播、有的主打在线答题。那时,创造百万级、千万级的月活,在直播行业里是信手拈来的事,融资也因此水到渠成。

  然而,绝大多数直播平台之间并没有绝对的竞争壁垒。借助4G和智能手机带来的人口红利,直播平台乘势大热。当红利散尽之后,如今再看这个行业,已是哀鸿遍野。

  同样是躺赢,为什么有的企业可以维系数十年的高光时刻,而有的却如流星般转瞬即逝?事实上,所谓风口或红利对于企业的价值应该是跳板,企业可以借助它,一鸣惊人或者再上新台阶。但如果商业模式上对其形成了过度依赖,那么这家企业终究只属于那个时代。

  所以,需要明确的是内生增长才是企业保持竞争力、实现可持续发展的唯一增长模式。

  内生增长的驱动力是创新,这种创新可以是技术创新,也可以是商业模式创新。我们可以看到那些在风口中真正跑出来的企业,虽然同样有资本的助推,但更关键的都在技术或商业模式上有所创新。

  比如21世纪初期,电商平台风起云涌,受到资本青睐的不在少数。能坚持到今天并成为巨头的,却只有阿里、京东等少数几家。

  阿里从早期的免费模式,到孵化淘品牌,再到将天猫定位于全域整合营销平台,其总是能够根据市场变化持续创新。而京东则始终致力于自营和自建物流体系,在市场中建立了高不可攀的竞争壁垒。

  相比之下,当当网在图书业务被亚马逊和京东蚕食之后,没有进行再创新,所以才呈现后继乏力的态势。目前当当网已经从电商行业的一二阵营中掉了队。

  当然,我们看待“跑赢”的企业,有时也存在着幸存者偏差。经济学研究表明,创新尤其是技术创新的过程充满了随机性。

  有些时候,一些看似无关紧要的事件,却最终会决定了哪种创新最终跑赢。例如因为俄罗斯黑客发布盗版软件偏爱使用RAR格式,使得后起的WinRAR软件得以打败曾经的压缩软件霸主WinZip。

  如果某种创新能否成就一家企业具有随机性,是否意味着企业对自己未来根本没有主动权?答案是否定的。

  成熟企业并不应该惧怕外来者的颠覆,更不应该惧怕自我颠覆。它们需要的是改变固有思维和心态,是否开放,以及是否放弃既得利益?人们只看到iPhone在智能硬件大潮的助推下,干掉了诺基亚。其实,它还在苹果公司内部干掉了iPod。如今iPod的销售额在苹果的财报中占比越来越小。

  其实,“跑赢”的最高境界正是为别人创造“躺赢”“共赢”的机会。正如一向反对“风口论”的马云,就试图扮演了那个“造风口的人”。他提出了新零售、新金融、新制造、新技术、新能源五新战略,为相关行业指明了方向,相关企业无不将之视为转型目标。

  总之,无论是躺赢还是跑赢,都只是阶段性胜利。一家企业的好坏,怎样赢不重要,关键是怎样一直赢下去。

钝感还是锐感

  善于捕捉机会,行动敏捷的瞪羚型公司总是容易获得认可,他们能在短时间内异军突起,既能吸引聚光灯,又能获得市场和资本的青睐。但渐渐地,我们发现那些像乌龟一样的慢公司,积累到一定的势能之后,也能产生惊人的爆发力。

  很多的初创公司会面临一个选择,到底是做快公司,还是做慢公司?事实上,这不是快和慢的问题。一家公司的好与坏,与它具备的“神经特质”是钝感还是锐感并没有直接的关系,起作用的是洞察力和韧性。

  发现本质,而不是捕捉变化

  现代企业的焦虑,源自于对于变化的敏感与恐惧。世界每天都是新的,也许并不是一件好事,它意味着我们熟悉的东西都在消失和破碎。如果你因此以为旧有的规则和逻辑都该被抛弃,那你可能就失去了掌控未来的依据。

  世界确实每天都在发生变化,但不是每个变化都预示着未来。我们应该发现本质,而不仅仅是捕捉变化。

  当追求极致的性价比在国内的手机市场大行其道的时候,一加的创始人刘作虎也动摇了。2015年,一加在推出当年的旗舰一加2外,也上线了价格更低的轻旗舰一加X,还在全国开了超过40家线下体验店。但这些跟风的举措没有为一加手机带来销量,反而让它陷入亏损。

  2015年年底,刘作虎给一加的全体员工写了一封名为《聚焦,再出发》的邮件。他在邮件中反思:由于被市场表面的声音所诱惑,违背了初心。随后,一加果断关闭了所有的线下门店,并砍掉了定位并不准确的X系列,将全部资源重新聚焦于全面顶配的精品旗舰手机,强化海外业务,在更为稳健的海外市场找回口碑。

  2016年,一加集中全公司六七百人专注一款手机的开发。后来,他们发布的一加3T被美国科技媒体“The Verge”评价为“你最值得购买的智能手机”。一加重新扭亏为盈。

  有了这次的经历,刘作虎更加意识到,高品质才是手机行业的那条金线。

  后来,面对行业上层出不穷的“黑科技”所带来的压力时,刘作虎依然坚持“冷处理”,一切生产真正有价值的产品为标准。就拿一加6T的屏幕指纹技术来说,其实早在一加5T上就尝试过,不过当时的体验达不到刘作虎想要的高识别率,于是一加推迟了这个“黑科技”的上线,直到去年有了更优秀的解决方案才正式发布。一加6T的屏幕指纹技术实现了0.34秒的极速,成为当时行业最快的屏幕指纹手机。

  一加在创业过程中表现出来的“钝感”帮助它获得了极大的认可:在PCMag的2018年度读者选择奖,一加在北美智能手机里客户满意度排名第一;而在今日头条去年发布的《3月份用户口碑榜》中,一加手机以55.05%的NPS(净推荐位)排名第一。

  创业者应该对变化敏感,但不能在变化和企业决策之间建立简单的条件反射。就在去年短短的一年里,我们亲眼目睹了P2P暴雷、区块链遇冷、比特币腰斩……风口都自身难保,更遑论那些想要抓住它的人。很多时候,活下来的不是风口上的猪,而是那只特立独行的猪。

  变化本身不能指引方向,变化的成因才藏着关于未来的秘密。不是说风口不能追,而是你要知道风口的成因是什么,它是否真的符合需求变化的方向、技术发展的方向,抑或是政策调整的方向。

  反脆弱,而不是被迫坚强

  洞悉未来不是一件容易的事。我们生活在一个充满不确定性的世界里,要想活下去,需要的是敏捷的身手,迟钝的神经。

  黑天鹅的作者塔勒布在他的另一本著作《反脆弱》里,把几乎所有的事物都可以分为三类:脆弱类、强韧类和反脆弱类。脆弱的事物喜欢平静的环境,反脆弱的事物在混乱中成长,强韧的事物并不太在意环境。因此,变化或不确定性会摧毁脆弱类事物,会使反脆弱类获益,但不会对强韧类产生影响。

  塔勒布用神话来类比事物的三种特性。脆弱性就像用一根马鬃吊着的达摩克利斯之剑,看似一切平静,但难以抵抗任何风险,随时都有可能掉下来,杀死达摩克利斯;强韧性是凤凰,每一次烈火中重生都以同样的姿态出现,堪称打不死的小强;反脆弱性则是九头蛇,每砍掉一个头,会新长出两个头,比原来更加强大。

  更多的时候,企业不需要成为凤凰,做一只九头蛇就很好。

  精益创业或许是实现反脆弱的有效路径。这当中常常被提及的案例是全球最大的流媒体公司NETFLIX,它原本是一家出租DVD的公司,最多的时候它的店面超过1万家。在经营的过程中,NETFLIX不断地发现痛点,并建立小型的试错模型。比如,它发现租赁DVD交易成本高,而且每个店的片源选择有限,于是就设计了一个O2O模型:在线上完成选片、排片、预定,在线下构建仓储、配送。

  公司初始试验了一批DVD,贴上邮票寄出去后,只有一家本地邮局在一个特定的条件下能够无损到达。当时美国邮政总局处理有两大体系:履带式的分捡和滚筒分捡,很容易让DVD受损。这个模型初始测试遭遇失败。

  为解决问题,NETFLIX建立了一个团队,分头进驻到不同的邮政中心观察整个物流流程,通过观察DVD在邮局的系统中流转过程,找出保证DVD信封进入履带分捡系统的方法。最终团队花了几个月的时间驻扎邮局,经过大量的磨合和对接工作,进行了超过150次信封设计版本的迭代后终于确定最终版本。

  这个信封有几个特点:一是纸制硬信封,坚固不超重;二是内部隔板将DVD固定,不会晃动;三是信封上有透明小窗,通过邮局的履带时,可以通过信封上的窗直读。而且,整个设计采用醒目的红色,后来还拥有了一个专属名词叫做“红信封”。就是这个信封将破损率控制在低于0.06%。这个数据非常重要,如果这个破损率到了1%,这个模型O2O有可能就亏损了。

  正是在这种发现问题、解决问题的过程中,NETFLIX建立起应对不确定性的弹性,这种弹性使得它能在流媒体出现后,敢于砍掉店面,进而转型成一家视频网站。

  做同城送达的闪送也是一个践行精益创业的公司。刚开始,为了验证响应需求的最佳模式,闪送的做法是把北京五环内总面积大约650平方千米的区域,分成9个长不超过9千米、宽不超过8千米的格子,然后保证每1个格子里面至少有1名闪送员。这样一来,每个闪送员距离取货点的最长距离只有17千米,以摩托车每小时30~80千米的时速来计算,每个闪送员的取件时间可以控制在半个小时以内。

  现在,闪送已经敢承诺5千米内60分钟送达,平均送达时间为23分钟,10千米平均33分钟送达,15千米平均39分钟送达。这为他们赢得了良好口碑。

  精益创业不仅提供了反脆弱的路径,也提供了反脆弱的心态:不要陷入追求完美的桎梏,在不断地打怪升级中完成能力的叠加才是可持续之路。

  ——那些杀不死你的,终将使你变得强大。

给中国公司的疾病自检指南

  没有完美的公司,有些公司病,不仅坏公司有,好公司也有。我们尝试给这些常见的公司病列一个清单,供中国的企业自检。

  唯商业模式

  在老板们的眼中,商业模式似乎成了神通广大的点金术,而商业模式的非理性狂热,直接催生出一种模式经济。

  ——他们操作一个项目,目的不是扩大销售、占领市场,而是迅速包装出品牌后寻找接盘者,进而形成了一条“设计模式―包装品牌―出售项目―寻找投资―上市套现”的产业链。

  2010年下半年,一个名为“异联商城”的商业组织开始备受投资者关注。

  所谓异联商城,是通过签约将各种业态、各种行业、各个城市的商家汇聚到异联的平台上,消费者只要在“异联商务”的签约商家购物,便可获得积分,凭积分可以在“异联商城”的网站上换购任意商品。

  签约商家拿出一部分产品作为“广告置换费”,在异联商城上展示品牌和产品。这样一来,不仅解决了小商铺广告宣传的难题,还获得了更多的消费者和营业额。而异联商城从会员消费中抽取10%,作为自身的利润。

  看起来,这是一个消费者、商家、异联商城三方共赢的诱人商业模式,仅仅1年时间,异联商城的联盟商家就达到了5万多家,迅速在全国开枝散叶,受到大量投资者的青睐。

  然而要加入这一体系,加盟费用非常可观。最初,管理中心的加盟费是100万元,商业中心10万元,发卡商1.98万元。之后,异联商城先后两次上调了加盟费:管理中心上调至330万元,再到1000万元;商业中心上调至33万元,再到100万元。

  有人提出质疑:异联商城的新模式不过是收取高额加盟费的幌子,甚至带有传销的嫌疑。而且,商家对“广告效果”不满,消费者对商城产品不满,最终在一阵口水声中,异联商城迅速崩塌。

  一味地追求商业模式创新很难创造出价值。真正的创新,在很大程度上来源于对新需求的洞察。

  我还想再活500年

  《史记·秦始皇本纪》记载,始皇梦想皇位永远由他一家继承,然而大秦帝国却因为秦始皇的独断,二世而亡。

  中国民营企业家们何尝没有“传之无穷”的梦想,可是当企业做大之后,他们就变成了企业的“太上皇”,既大权独揽,事必躬亲,又不信任外人,日益远离市场、客户和员工。而接班人在他们的羽翼保护下,既没有得到真正的锻打,也没有形成新的权威,最终成为的企业隐形炸弹。

  美籍华人企业家王安,他在地下车库创办王安电脑,曾是美国计算机领域一颗耀眼的明星。

  比如,王安发明磁芯存储器,它的出现使电脑的体积成倍缩小;此外还推出过一款文字处理机,不但可以自动打字,还附带检索功能。因为这些产品,王安电脑经过40多年发展,成为拥有30多亿美元资产的国际企业。

  然而就在王安电脑名声大噪之时,以苹果公司为代表的PC机生产商开始崛起。王安的下属提议研发PC机,可王安坚持自己的想法,最终失去了先机。另外,因为早年的专利权相争,王安与IBM结下梁子,赌气绝不与其兼容,这也让王安的小型机和文字处理机逐渐没有了优势。

  20世纪80年代,王安因身患疾病不得不退居后位。但他不想放权,对家族外的美国高层领导者不信任,什么事情都亲力亲为,就连购买几把椅子都需要他的签字。后来,他将公司交给了“赶鸭子上架”的儿子王烈,而很多有能力的经理人愤然离去。1990年王安因食道癌去世,两年后王安电脑申请了破产保护,一代传奇随着创始人的离开而迅速凋敝。

  从某种意义上说,什么时候放权,如何放权,是对一个企业家的终极考验。但就国内的企业家来说,能通过这一考验的为数不多。

  亮出你的战略空荡荡

  近几年,很多企业都在谋求转型升级,新战略如何落地成为企业的头等大事,但根据《财富》杂志调研的数据显示,战略规划能真正能落地的企业比例不到10%。

  我们发现,企业在制定战略时,存在一个“提得出来却完成不了”的窘况,其本质原因是对生意的理解不够深入——业务没有吃透,市场调查欠缺,战略分解不到位,组织架构没设计好,最终战略宣告失败。

  2011年9月,今夜酒店特价上线App Store,这个号称在晚上6点后在手机上卖特价房的App,当天就拿下“旅行类”排行榜第一,第三天便收获10万用户,随后更是拿到2 000万元的天使投资,风光无两。

  但随后,因为创始人两个“想当然”的战略失误,差掉让今夜酒店特价跌入深渊。

  失误其一,是今夜酒店特价错误的学习了美国红极一时的Hotel Tonight,在每个城市只做10家精选酒店。这个想法忽略了中美文化间的重要差距,比如美国80%都是品牌深入人心的连锁店,用户更容易感知到打折力度。而中国像如家这样的连锁店市场占有率不到20%,五花八门的单体酒店,在消费者不熟悉的情况下,巨大的折扣力度反而会引起怀疑心理。

  另外,美国的汽车普及度高,在强大的价格因素刺激下,用户很容易开车去较远的地方住酒店,然而在中国人口居多,并非人手皆有汽车,堵车现象也扼杀了多数用户去住低价酒店的冲动。

  失误其二,是超前的坚持只做手机支付,而最让今夜酒店特价头疼的不是与支付平台谈不拢,而是用户在当时根本不习惯使用手机支付,从当时的后台监控数据可以看到:每20个选择手机支付的用户中,有19个支付失败。

  好战略的核心在于能否通过调查分析把握当前的形势以及挑战的性质,能否给出指导方针,以及能否通过连贯性活动落实指导方针。但很多时候,企业的战略除了想当然的愿景之外,什么也没有。

  权力的游戏

  世上没有永远的朋友,只有永远的利益。

  2010年,欧莱雅“内斗”引出了法国总统萨科齐的声明;同一年,黄光裕和陈晓的“国美争夺战”一度成为企业内讧的教科书案例;在2016年,万科宝能华润之战也闹得沸沸扬扬;而随后的格力电器与大股东格力集团,同样斗到“杀红了眼”的地步……权利的游戏,已经成为企业一种新的毁灭方式。

  如果企业高层各怀鬼胎,没有一致的价值观,各方力量将围绕控制权和利益明争暗斗,各立山头,相互诋毁,设套使坏,甚至大打出手。

  2012年5月,雷士照明董事长吴长江在被中纪委约谈调查之际,董事会要求吴辞去全部职位。随后,财务投资者阎焱出任雷士照明董事长,来自公司第三大股东的施耐德公司,其多位高管也相继出现在雷士照明的核心岗位上。

  管理层的迅速更迭,不仅催生了公司诸多的内部摩擦,还上升到企业的罢工罢市。7月13日,雷士照明位于惠州、重庆、万州三地的工厂罢工,在这个关键时刻,第一大股东德豪润达董事长王冬雷,以“白武士”角色出现,终结了吴长江和阎焱6年的“婚姻”。

  但吴长江和王冬雷的“蜜月期”实在太短,两人都希望能用更多资源拯救嫡系,由此仅仅合作两年便迎来又一轮“宫斗”。

  2014年8月8日,在雷士照明的董事会会议上,毫不知情的吴长江被董事会罢免,同时被罢免的还有他的数个亲信。随后,双方各执一词,召开记者会相互控诉,各式桥段纷纷上演。

  最终,随着惠州市中级人民法院一纸判令,吴长江以挪用资金罪、职务侵占罪判处两项罪名,被判处14年刑期。此事宣布告一段落之后,雷士照明才得以从一蹶不振回到正常经营轨道。

  对于一个企业来说,一旦权术大于政见,那么它就很难找到正确的道路上来。

  管事儿的多,做事儿的少

  2019年的新东方年会上,6名新东方员工表演节目《释放自我》(改编自大热歌曲《沙漠骆驼》),犀利吐槽了公司管理层的一些问题。

  “什么独立人格 / 什么诚信负责 / 只会为老板的朋友圈高歌”

  “干活的累死累活 / 有成果那又如何 / 到头来干不过写 PPT 的”

  企业规模扩大之后,新东方管理层冗余的问题已经非常严重,中坚力量逐渐成为“中间力量”,制约着企业发展。有些管理者变成了当官的,层层下指令,就是自己不干活;有的管理者职责重叠,效率低下,工作边界不清;有的管理者在岗位上很久,变成了老油条,还常常拉帮结派;还有的管理者严重缺乏系统性培训,和员工一样,野蛮生长。

  管事儿的多,做事儿的少,是很多企业都面临的问题。尸位素餐的背后,企业的生命力被逐渐消耗。如果说大企业凭借之前累积的体量和规模尚能“耗”得起,那么中小型企业拿什么来“耗”呢?

  老板普遍认为,基层员工的可替代性较强,走了可以再招,尤其对于标准化的工作岗位而言,更是如此。而管理员工由于其岗位的稀缺性和特殊性,远比基层员工重要,投入产出比也更为“划算”。

  在这样的畸形思维下,被厚待的管理人员越积越多,被折磨的基层员工则越留越少。干事儿的少了,产品和服务就会出现各种问题,最终直接影响到企业的收入和发展。

  如何管理“管理人员”,成为了中国老板的又一块心病。

  “杀死”人才

  自媒体“紫竹张先生”的一篇《离职能直接影响中国登月的人才,只配待在国企底层?》成2018年年中的刷屏之作。

  西安航天动力研究所科研人员张小平被民营航天公司挖走,离职前任副主任设计师职务。文中称这个“最关键的技术岗位”人才年薪仅12万元,而新公司提供的年薪达到上百万元。

  公文中又明确写了,张小平只是个研究员,职称是副主任设计师,这是整个航天601所的最底层,因为整个航天601所,70%的人都是副主任设计师。

  张小平事件刷屏后的所有媒体,从主流官媒到民间自媒体,几乎都在第一时间反思“体制积弊”的问题。其实,不仅仅是国企,大量的民企远比体制积弊问题更严重。

  不知所云的KPI考核、极不平等的薪水报酬、僵化的规章制度和低能的团队领导等都是杀死人才的利器。

  许多人才更希望相对自由的工作氛围,并以他们认为最高效的方式来进行工作,但这经常会被来自管理层的猜忌和僵化的管理制度所阻碍。除此之外,人才对于周围同事的配合程度也有更高要求,他们无法容忍低能、低效的工作环境。

  他们更像是一个复杂机器中的核心部件,需要稳定的能量供给、良好的运行环境和高效的操作系统才能正常运转。

  因此,人才的存在更加考验企业的综合管理能力。有时候,企业“买得起”不代表能“用得好”,错误的使用和管理方式只会成为人才的“驱逐令”。

  画饼,不分饼

  “画饼”是每个老板的必备技能,但“分饼”不一定是。

  分饼的问题不仅仅出现在老板和员工之间,同样存在于合伙人之间,真功夫的创始人股权大战便是一个典型的案例。

  1994年真功夫快餐创立之初,为了体现数字上的公平,蔡达标和潘家二人各站50%的股份。看似公平的分配方式,却为后来的一系列问题埋下了隐患。

  2007年10月,真功夫引入了今日资本和中山联动两家PE的投资,两家各占真功夫3%的股权,两个创始人的股权比例都由50%摊薄到47%。

  PE作为资本方,投资真功夫主要看中的是蔡达标的能力。因此,无论在股东会还是董事会,PE都支持蔡达标,力图企业经营确立蔡达标的核心地位。这样一来,本来平衡的天平,便倒向了蔡达标,而潘家二人便被逐步边缘化。

  真功夫的投资者之一——今日资本的总裁徐新,早在2005年就向蔡达标表达了真功夫“对半分股权”的忧虑,这是一枚隐患极大的定时炸弹。

  每个股东对企业的贡献肯定是不同的,而股权比例对等,即意味着股东贡献与股权比例不匹配。这种不匹配到了一定程度,就会造成股东矛盾。除此之外,由于没有核心股东,企业决策也成了大问题。

  果不其然,为了掌握控制权,蔡将潘家赶出核心层。而心有不甘的潘家则搬出旧账,控诉蔡侵占。蔡因此被判处14年的有期徒刑。

  分饼的巨大问题,早在真功夫创立之初便埋下隐患。股权分配不合理,使得各方在面对巨大利益诱惑时,谁也不肯让步。本应是一个成功企业家的励志故事,最后却发展成为狗血的剧情。

  把企业文化做成企业笑话

  中国很大一批中小企业,对于“企业文化”总是情有独钟。

  你可以在网上看到许许多多鲜活的案例:一个企业在周年庆活动上,十多名女性员工身穿工作服,面对面跪着,大力扇对方耳光,背景墙上写着“狼性团队”四个大字。

  沈阳铁西区建设大路与爱工街路口广场,一家火锅店的几十名员工排队跪地磕头,高呼:感谢老总,给我工作!还将过程拍成视频,让分店员工深入学习。

  重庆解放碑广场前,一家化妆品公司的员工进行所谓的压力挑战课程培训,一边绕着广场边爬行边齐声高喊“加油”!

  。。。。。。

  不得不折服于企业文化的“渗透力”,似乎各个企业都想要赶上这波潮流。前有阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”,后有华为的“狼性文化”,广大中小企业主虽然学不到精髓,照葫芦画瓢倒是不成问题。

  搞企业文化并不是要求员工学习文化,而是领导先要有“文化”。核心在于,老板或者领导必须首先具有企业文化理念和意识,必须要有倡导意识,而且必须身体力行、率先垂范、勇于实践,另外更需要“不动摇、不懈怠、不折腾”。

  企业文化本身就是可执行、可操作,而且看得见、摸得着的,能够让员工产生“上下同欲”的价值观。而不是壮形色、秀外观、当摆设的“花瓶”。

  如果老板并不具备这样的能力和水平,就不要浪费时间和精力去搞这样的形式。不仅无法获得员工和社会的尊重,到头来还把企业文化搞成了企业笑话,贻笑大方。

好公司做对了什么

坏公司、好公司和伟大公司

文/中国平安人寿党委书记、董事长丁当

  中国企业受西方传统的公司理论影响过深,认为公司存在的目的就是追求股东利益最大化,公司赚钱越多,这个公司就越成功,就是一个好公司。抱有这种观点的公司,极少数经过有效经营管理,确实做到了商业上非常成功,但更多的企业则沿着这条歧途沦为了“坏公司”!

  “坏公司”的特点是盲目追求利润,以利润为唯一目标,并在这一过程中罔顾法律、道德、社会公序良俗的约束,不惜以“作恶”来换取利润,不仅没有为公众、为社会创造正向价值,反而创造了“负价值”。“坏公司”损害客户、公众、社会利益,走所谓的“捷径”、赚“快钱”的道路,慢慢丧失掉公司的发展内驱力和品牌口碑。这样的案例,在中外都不胜枚举。

  “薄价值”

  什么样的公司是“好公司”?好公司创造“薄价值”。“薄价值”就是指公司驱动人力、资本、土地、技术、管理等生产要素,实现企业的运转,通过产品或服务满足目标客户的基本需求。这是企业存在的基础功能和基本价值。一般而言,好公司还具备以下两个特点:

  第一,实现了公司的经济效益。通过企业家或公司管理者的有效管理,企业的生产效率超过行业平均水平,从而赚取超额利润,反映在财务指标上就是有稳定的现金流、良好的投资回报率等。

  第二,永不作恶。这条标准为企业的竞争行为捆绑上了最基本的“道德律”绳索,要求企业在经营过程中,除了符合法律法规外,还要不破坏社会的公序良俗,不破坏市场的公平自由。比如不搞价格垄断、不捆绑销售、不强制消费、不误导消费等。

  很多人觉得“永不作恶”是一项很简单的要求。其实不然,“不作恶”是区分好公司与坏公司的最基本的标准,是一家公司的底线。

  “厚价值”

  相对于“薄价值”,只有极少数的“好公司”还意识到了“厚价值”的存在。

  “厚价值”是一种可持续性的、有意义的、可增长的价值,它为公众和社会创造最为重要的福利,比如身体健康、社交丰富、经济富足、精神愉悦等。由创造“薄价值”转向关注“厚价值”的过程,就是企业“从大到好,从好再到伟大”的过程。这种价值有三个特点:

  第一,“厚价值”要求从单向的线性创造方式进入可循环方式,价值在生产和消费后仍然存在。比如客户购买产品后,并不会被弃之不顾,而是以各种方式保持与客户的粘性,为客户提供服务,实现可持续的沟通。

  第二,“厚价值”被赋予意义,能为他人、为社会带来更好的改变和生活方式。比如腾讯,作为互联网巨头,近年来一直奉行开放战略,专注“连接一切”,通过腾讯的开放平台连接人与人、人与物以及人与服务,将资源与技术开放给合作伙伴,自己承担连接、工具和生态三个角色:提供最有效的数字接口,最完备的数字工具箱,以及共建最有创新活力的数字生态。通过这一模式支持创业的个人和公司,实现腾讯、合作伙伴和用户之间的三方共赢,让公司创造的价值更有意义。

  第三,“厚价值”是可增长的,在让股东赚到利润的同时,公众、社会、环境都可以从中获益,而不是零和游戏。微软在发展自己的同时,构筑了庞杂的知识产权体系,遏制了竞争对手的发展,最终自身的创新和发展也失去动力,公众从中也没有受益。谷歌则相反,不通过搜索引擎拦截竞争对手,不出售搜索排名,不限制客户。于是谷歌具备了自我革新的源动力,不断地、频繁地迭代各项服务,通过更好的产品和服务来吸引潜在客户和老客户,最终实现了自身的发展、行业的进步、公众的获益,从而创造了一种可增长的价值。

  创建“厚价值”的商业模式下,公司的竞争不再是为了构筑壁垒和准入规则,而是承担着伟大使命—为了创建更美好的社会。这种具备“伟大”特质的公司,其商业模式在文化理念、生产方式、市场定位、竞争方式及产品供给方面都与以往完全不同。

  价值输出

  “好公司”创造“厚价值”的旅程中,会构建一种营造善意的场景,并且这种场景为它切实带来了可衡量的利润,因而成为了一种商业模式,并且这种商业模式与良好的公司文化互相成就,是一种向善向上的正能量的价值观输出,为社会贡献了更广义的社会价值。这方面,有五重理解:

  第一,创建一种善意场景。大家应该都有切身体会,在享受一些“好公司”提供的服务中,会感受到对方的暖心,甚至为之而感动。“魔鬼”藏在每个细节里。“好公司”给客户、消费者营造的善意场景,会受到大家的高度认可、交口称赞,于是,自然就是产生高回头率和高频消费的粉丝。

  第二,场景带来可衡量的利润。“厚价值”是一种无形的软件,它会形成一整套的服务体系,成为市场“品质”口碑的关键。企业也将得益于此,提高自己的市场影响,帮助自己实现更快的现金流周转、获得更丰厚的利润。

  第三,“营造善意场景”为特点的商业模式。商业模式就是一个组织创造、传输和获取价值的方式,或者更直白些:公司通过什么途径或方式来赚取利润。

  第四,传达善意的企业文化,与商业模式互相成就。当一家公司的员工评价“公司对我们很好”、“我们喜欢这个地方”、“我们关心公司,因为公司关心我们”时,员工的向心力就会自然而然地形成并发挥巨大的作用,快乐工作,用心做事,并且透过自己的一言一行深刻感染客户。

  第五,向外输出价值观,贡献更广义的社会价值。企业贡献的更广义的社会价值包括两方面。

  第一方面是员工。一个企业需要教育员工的价值观,让他们平和地、有尊严地融入社会,创造了更广义的社会价值;第二方面是顾客和社会。一个企业需要见不断将善意传播给顾客,这对社会正向价值观的塑造将起到积极作用,这份功德更是殊胜,价值不可计量!

  一家企业如果要成为一家好公司,并持续运营下去,首先要找到自己的商业定位,为消费者提供实用性的社会价值—即薄价值;其次,如果希望实现持续性、超越性的发展,迈向伟大,则必须在自己提供的产品和服务中,用心创建一种“厚价值”商业模式—这种模式通过某种附加在产品和服务上的“善意”,带来实用性之上的、更广义的价值输出,即对员工带来了好处,也对顾客、社会带来了好处。

马云谈企业使命、愿景、价值观

文/马云

  星巴克的创始人舒尔茨跟我讲过个故事。他说有一次到伦敦去,伦敦最贵的一条街,非常繁华,寸金之地。中间里面有一个人开了个很小的门帘卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样,根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店卖一样。

  然后他就跑进去看,想看看这家店怎么付房租嘛,然后看到一个老头,胡子邋遢,在那边唱着歌切奶酪。舒尔茨问老大爷:“你这个店在这开交得起房租吗?”老头说先买20块钱奶酪我再告诉你。然后他买完了奶酪,老头说:“年轻人,你出来我跟你讲讲。”老头说,你看这头到那头,再到那头,都是我们家的。

  我们家几代就在这卖奶酪。卖了奶酪我其他生意也没兴趣,也不会做,我就买下了很多门帘,结果边上的很多店,都租了我的门帘,我依旧卖我的奶酪,我觉得无比的快乐。我儿子现在还在离这半个小时的农庄做奶酪。只有你热爱,只有你坚持,知道自己什么不碰,才能做好。

  你发现没有?企业做大,不一定快乐;做小,不一定不幸福。我们中国人很多时候都是在说,企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期的时候,我最迷茫的时候,02年、03年、04年是一分钱都没有赚。99年到00年最头疼的是,投资者天天问你,你的商业模式是什么,你的营收、你的利润是什么?我那时候,觉得最大的收入是什么?每天有很多的感谢信、e-mail发到阿里巴巴,感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱,但他从我这挣到钱了,我觉得这东西有价值。只要有价值的东西,一定能赚到钱。除非你太愚蠢,你为了融更多的资,想泡沫故事,你就玩完了。

  使命需想明白三个问题

  经过多年以后,你一定要想明白,你有什么?你要什么?你能放弃什么?这三个问题决定了你这家企业,在教育学上称之为使命。你要想做战略,离开了这些问题,一切都是空的。所以第一天,你要把战略的基础理一理。我把这称之为“使命感”。只要是一个组织,他要能生存下来,一定是有一个坚强的使命。

  我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司,一个是GE(通用电气),一个是迪士尼

  GE在100多年前创建这家公司的时候,那时候爱迪生发明了电灯泡,他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。那个时候的电灯泡,大概只能亮两分钟、三分钟,灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来,从老板到员工,到管传达室的,都希望这两分钟的亮,能做到二十分钟。招进来的人,都是认同这个事情。GE到今天为止,一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”。

  迪士尼的使命是,make the world happy,让世界快乐起来。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人,悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影,所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命,你招聘的角度是完全不一样的,你建的组织是完全不一样。

  你的使命很庸俗,你招不到好的人。很高大,那些实实在在的人又不来。你一定要想明白你到底有什么、要什么。我去看一家公司的时候,无论创始人讲的多好,我比较关心的是,他身边的人,到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大,但是你真正相信,才会有人也相信。你老板不相信,那你下面基本上就会垮掉了。

  使命,在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。平时没有用的,平时是忽悠人的。使命不是写在墙上给别人看的,是你骨子里面的。使命不论公司大小。你开个饭馆卖馄饨,你的馄饨就是让吃过的人都高兴,你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的,没有一种变态的执着和热爱,我们叫超常态,没有这种东西,你是不可能在后面孤独的路上走下去的。

  愿景需有阶段性

  使命可能听听觉得是空头支票,但是愿景,是要有阶段性的,五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了,这不是愿景,这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题,二十年后你的公司到底怎么样啊?二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划,这叫愿景。

  如果你说,我有一个伟大的使命,但是愿景是往另一边走的,那员工就会矛盾了。千万不要听人讲那些空对空的战略,每一家公司的战略是不一样的,战略是绝不能复制的,能复制的都是复制品,不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界,我要做这件事,这是我的使命,这是我的愿景,还有我的价值观,这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了,照样做了一个出来,那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的,所有可以被复制的东西都是不值钱的。

  你没有明确的使命、愿景,今天张三来,你跟着张三去了,明天李四来,跟着李四去。而且你还找了非常好的理由,我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择,阿里在前面十年很痛苦,有很多诱惑的选择。我们完全可以做解决方案,跑进去说服一个老板,拿两百万帮他做,然后吃回扣,你完全可以。你是这样呢,还是像原来那样做一个交易平台,点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。

  我们说,如果做的不是我们要的,不是开心的,那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理,如果我做的事情不是我开心的,不是我愿意做的,我自己都看不起的事情,我不可能坚持那么久。

  制度可以强化价值观

  我们招进来这帮人,你问,我们的使命同不同意?同意;愿景好不好?好!接下来就约法三章,我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观是什么?是我们前进路上的操作方法,是创始人们、是第一波人制定的。

  价值观不是虚无缥缈的东西,是需要考核的。不考核这价值观没用。文化,是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的,你也不知道怎么考核,全是瞎扯。

  我们十多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好,价值观不行,是不能被晋升的。你热爱同学,热爱你的公司,你因为帮助别人,自己业绩没有完成,那也不行。这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。

  你们以后公司要建立很多制度,制度为重还是文化为重,大家想明白这个道理。公司内部是制度重要,还是文化重要?一定是文化重要。制度是来强化文化的。

  你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做的好,你的制度可以少很多,因为大家知道这东西不用讲,大家肯定不会犯。如果你的制度能强化好使命、愿景、价值观。那么基于这三样东西,你再来考虑你的战略。

  

(文章来源:商界)

(责任编辑:DF134)

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