门店转型四步走

2015年06月15日 18:13
作者:板砖大余
来源: 商界评论
编辑:东方财富网

东方财富APP

  • 方便,快捷
  • 手机查看财经快讯
  • 专业,丰富
  • 一手掌握市场脉搏

手机上阅读文章

  • 提示:
  • 微信扫一扫
  • 分享到您的
  • 朋友圈
摘要
互联网强攻之下,门店自有压力。门店要如何“转”才不至于迷失方向?不同的门店,自有不同“转”法。根据门店具体情况出发,才不至于“削足适履”。

  互联网+强攻之下,门店自有压力。门店要如何“转”才不至于迷失方向?不同的门店,自有不同“转”法。根据门店具体情况出发,才不至于“削足适履”。

  有很多传统的连锁店老板、门店经营者询问,“如何使其门店转型,尤其是转型到互联网+”。这个话题让我比较头疼,因为门店的类型不一样,转型的方法多数有些差异;还有就是企业的经营理念、优势不一样,转型的方法也会有所差异。

  举例说明:一个商场的服装店如何转型为互联网门店?大致的方法可能有:从用户服务角度做一个试衣的软件,用户可以在网上试衣,然后到店提货;或者干脆在天猫、唯品会等平台上售卖该产品,直接从门店邮寄;或者通过有赞之类的平台传播服装的品质、特点,收到预订订单进行定制,然后邮寄或者到店自取。

  这个案例就能说明一个问题:企业的优势不一样,则转型的方法不一样。如果企业主本人是设计师出身,那么定制这条路径无疑是不错的路径;如果是服装工厂出身,则天猫、唯品会会是不错的选择;如果是做软件出身,则做个试衣软件是个不错的选择。

  这只是冰山一角。不同的行业有不同的做法,结合企业优势之后做法更是五花八门,千差万别,这得根据个例判断。是否就找不到共性呢?显然不是。门店在转型的路径上,有着十分清晰的路径套路,只要花功夫,多数都能摸得着门道。大致总结如下:

  1.确定门店类型:慢消门店VS快消门店。这种分类方式差异于KA卖场店、商超店、专卖/专营店的传统划分。我们习惯按照渠道类型分类的商超和卖场,此种类型的门店按照笔者观察,在未来3~5年将死掉80%以上,剩余的20%中,商超将成功转型为慢消门店,卖场将转型为快消门店。而专卖/专营店是按照投资者的所有权来分类的,这种门店的定位也将失效,但是这类型门店将比较走运,部分将转型成为以外送为主的快消门店(即外卖),部分转型为具有独特风格和场景体验的慢消门店。

  必须说,慢消门店的核心特点是场景化消费。例如创业咖啡店、咖啡厅、高端的法式餐厅等,人们来到这类门店的主要目的是为了满足某种场景。例如创业者需要一个交流的空间,所以产生了像创业家、车库咖啡、3W咖啡等诸多创业咖啡。再比如高端的法式餐厅,在恋人追求浪漫的时候会是不错的选择。场景化消费对应的是相对较高的毛利、客单价,以及较长的消费时间。

  快消门店的特点是服务快速、毛利低,但是用户基数巨大。例如大量的所谓互联网思维的餐厅,黄太吉煎饼果子、西少爷肉夹馍、雕爷牛腩、调果师未来水果店等。这类型门店非常受白领喜欢,尝鲜、有趣成为很重要的调性。有个特例是雕爷牛腩,雕爷将一个低毛利的产品做得毛利十分高,许多人吃完后习惯性不以为然。实际上板砖大余非常推崇雕爷的经营思维,我们会发现他的思路中一个明显的特点是高调性的场景(符合慢消特征),单纯的牛腩是种快消产品,但是做足了前戏,让用户感受到不一样的体验。最有意思的是每个门店的面积十分小——此点暴露了快消门店的本质,但是却让一个快消门店具有了慢消门店的体验。

  2.确定服务半径:商圈店VS社区店。工作将生活分为了潮汐状态,进而产生了商圈店(上班状态)和社区店(下班状态)。我们会发现:7-11过去从纯粹的商圈门店开始快速向社区门店迁移,大量的超市也推出了社区店模型,从商圈店逐步向社区店转移,这是一个大趋势。这个趋势的背后是人们逐步回归到放松、自然、家庭的状态,社区门店的形态未来潜力十足。因为用户喜欢呆在家里,社区店的服务半径可以覆盖家庭。

  3.确定转型方向:移动互联时代的竞争说到底是时间和场景的竞争,就是这两个维度形成了一个四象限,图示如下。这四个象限的门店转型方法是不一样的,大致的规律如下:

  第一象限的门店:扩张性最强,最好的做法是自建平台,累积用户数量。其劣势是早期相对较慢,同时对于团队的运营能力要求高,即门店(offline)+平台(online)全部自建。新兴品牌发展到一定的时候,往往会受到传统具有资本优势品牌的强势打压或者收购,能够走出来的品牌必然是可以颠覆行业的品牌。目前生鲜O2O的项目估值往往非常高,即属于这个象限的项目。

  第二象限的门店:扩张性较弱,比较适合做上门服务。例如最近强势崛起的上门按摩、58到家(保洁)、大厨上门、上门美甲等。这类门店的优势是非常轻,适合手艺人的互联网转型,这类项目最终一般都是王者独大,一个细分行业只有一个王牌,其他的对手生存空间较小。故在商业模式的选择上,垂直服务的品质是核心竞争力。

  第三象限门店:扩张性较弱,比较适合做定制服务。例如西装定制、皮鞋定制、家装设计、各种培训等等。这类门店目前缺少核心品牌冒出来,原因在于对于创业者自身的技术水平要求高—不是专家很难做成此类品牌/平台,而真专家毕竟是少数。在转型中,专家们往往自矜于技术、资源独特,而互联网将必须让这群人“死无葬身之地”,没有空杯心态,这个年代玩不转。

  第四象限门店:扩张性较强,宜做外送服务。例如最近快速崛起的饿了么、到家美食会等餐饮平台。这类平台必须依托于商圈形态才能存活,一旦进入社区服务,其服务半径、品质的劣势就突显出来了。但是饿了么这类平台给中国的餐饮业带来了希望,大量的餐厅可以通过它进行外送服务,扩大门店的坪效。

  4.寻找支点,形成商业模式:一旦确定了转型方向,则必须寻求一个支点,以上四个象限均可能做成功,最关键的是什么机会是属于自己的。板砖大余曾经开玩笑说:满眼都是机会,结果发现一个都不是自己的—因为我不具备做成功的核心竞争力,即支点。许多人认为一技之长就是支点—如果这样就能成功,估计中国满地都是亿万富豪了。支点必须综合几个要素:未来趋势、时间契机、核心技能、用户痛点、解决方案,这才能说是找到了支点。即使找到了支点这也是0,因为你的商业模式还没有形成—千万不要认为想明白就OK了,那是0和100的差别。商业模式是长出来的,所以你必须埋头做。将未来趋势、时间契机、核心技能、用户痛点、解决方案做出来才算数,这才叫有了1。最近有本书很火叫《从0到1》,讲的其实就是支点能否找到,能否形成的问题。

  过了1的阶段,就回到了老生常谈的团队、人才、管理、运营的问题上来了。这些不是本文的主旨,不做展开。但是有一点可以扯扯,即:如果创始人在这个阶段像0到1的心态工作,你多半长不大;如果没有0到1的心态工作,你多半陷入“滞胀”的泥潭。

  眼下门店转型已经不是一道选择题,由不得门店犹豫。不转必死,没有侥幸。互联网年代里,大势不可逆,顺势而为才能幸存。转型需要决心,更需要稳重,不是轻浮了事。真正的转型,终究存在风险。转型,并不意味着门店拿到了免死金牌。依然可能死在今天,或者死在明天。而那些能够活在未来的,必然是将触手先探入内里,从内到外进行转型,远不止在店门口摆放一个二维码。

(责任编辑:DF134)

我来说两句… 举报
  • 名称
  • 最新价
  • 涨跌幅
  • 换手率
  • 资金流入
请下载东方财富产品,查看实时行情和更多数据
点击排行
郑重声明:东方财富网发布此信息目的在于传播更多信息,与本网站立场无关。东方财富网不保证该信息(包括但不限于文字、数据及图表)全部或者部分内容的准确性、真实性、完整性、有效性、及时性、原创性等。相关信息并未经过本网站证实,不对您构成任何投资建议,据此操作,风险自担。
东方财富

扫一扫下载APP
天天基金

扫一扫下载APP
信息网络传播视听节目许可证:0908328号 经营证券期货业务许可证编号:913101046312860336 违法和不良信息举报:021-54509984 举报邮箱:jubao@eastmoney.com
沪ICP证:沪B2-20070217 网站备案号:沪ICP备05006054号-11 沪公网安备 31010402000120号 版权所有:东方财富网 意见与建议:021-54509966/021-24099099