“互联网+”的除冗技

2015年08月10日 18:30
作者:王吉鹏
来源: 商界评论
编辑:东方财富网

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  “互联网+”浪潮的袭来,让企业组织朝着更精简、更扁平的方向发展,除繁去冗成为组织变迁的趋势,掌握组织正确的除冗技能显得格外重要。

  随着互联网新秀小米的崛起,外界对它的关注也多了起来,最让大家津津乐道的是小米“毁三观”的组织文化。小米的组织架构没有层级,基本上是三级:七个核心创始人—部门领导—员工。除七个创始人有职位外,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨薪。外加去年,麦当劳首席运营官芬顿·提姆退休,紧接着麦当劳宣布不会再任命新的COO这个职位,被彻底取消。“互联网+”的来袭颠覆了时代,让一切都变得那么不确定,企业组织貌似朝着更精简、更扁平的方向发展,除繁去冗好像成了组织变迁的趋势。那么,组织该除冗了吗?

  为什么要除冗?

  组织,本质上是一个“系统”。当原本分散的、彼此无关的、相对独立的各个事物,形成了一个具有整体结构与功能的新“系统”时,“组织”就形成了。放到企业中,这个“系统”便形成了企业的“骨架和神经”,支撑发展,上传下达。

  纵观历史,组织架构的变迁莫不与时代紧密相关,从农业时代到工业时代,到20世纪90年代的信息时代,组织的变迁也经历了集权型、分权型、网络型的演进历程。发展到今天的“云+网+端”的“互联网+”时代,组织的变革似乎也轰轰烈烈开始了“去管理层、去组织架构……”让组织更精简、除冗去繁成了互联网时代的组织新模式,更有小米、麦当劳、韩国Kakao等企业践行着极致精简的组织架构。

  追根溯源,所谓的“组织除冗”,不过是组织作为承载企业诸多职能的“骨架”,在新环境下的一种适应性变革。在“互联网+”的信息时代,信息传导模式发生巨变,开放式、分布式、对等性等技术特征也会映射到组织管理之中,类似于工业时代集中化、极大化、“被组织”的组织原则,因此“柔性、小微、自组织”这些特点也将成为新时代组织的特点和趋势。

  为什么会产生组织冗余?

  虽然组织的变迁与时代环境密不可分,但透过现象看本质,真正“组织冗余”的产生离不开三个方面的原因。

  第一,是对企业战略不清晰。美国著名管理学家钱德勒提出,战略决定组织。战略要有健全的组织机构来保证实施。通过组织,战略才能转化为一定的体系或制度,融合进企业的日常生产经营活动中,以保证经营战略的实现。稳定战略需要规范结构、动态战略需要动态结构、组合战略需要多元结构、竞争战略需要创新结构。

  如果战略不清,也必然导致组织混乱和冗余。海航集团当年迅速扩张,产业版图已覆盖航空运输、旅游服务、机场管理、物流、酒店管理、金融服务、地产、商贸零售等多个产业,横跨全国多个区域。但这些业务关联性不强,区域跨度太大,无法实现协同发展。顶层战略的失误导致建立了庞大的区域管理组织体系。

  第二,是对组织架构各种形式认识不到位,设置不合理。组织架构形式多样:职能式、事业部制、矩阵制、子公司等,每种组织形式都有其优缺点及适用性。如果认识不到位,构建不适合企业自身的组织形式,或是盲目攀比,构建自认为“高大上”的组织形式,这样必然会产生组织冗余,形成组织障碍。

  第三,是对组织不够尊重,不按流程办事,很多组织结构形同虚设。企业内部,很多事情需要多个部门共同完成,比如战略规划工作,就需要战略部、财务部、人力资源部、资本运营部、办公室以及下属单位等众多组织单元参与。而要解决部门之间的协作,最好的办法就是流程。部门间的横向协作、部门内岗位的协作,甚至上下级之间的沟通汇报,企业管理内部的每一个事项都应有其科学的管理流程。无论是管理流程混乱,还是无视正常的管理流程,也会造成组织架构冗余,资源浪费。

  如何拔除组织的冗余?

  明晰了组织冗余产生的缘由,要想拔除冗余的组织,提升管理效率,方向也很明确。

  首先,企业必须做到战略清晰,在清晰的战略基础上构建强健的组织。清晰的战略即企业要清楚地知道企业是做什么的,未来一段时间要做什么,要达到什么目标,有哪些资源和能力,靠哪些举措来达到这些目标。战略目标、愿景、使命、战略举措和保障,企业应制定得明确且科学。战略决定组织,组织传承战略,二者相辅相成。只有在战略方向下设计的组织才能充分发挥组织的效能。

  组织传承战略需要调整,如国内著名家电巨头海尔。张瑞敏用了10年时间,把8万人的公司变成2万个“小微主”的平台。海尔现在只有三类人:一是海尔总部变成了平台;二是2万个“小微主”,他们是创新单元、经营单元;三是创客。如知名淘品牌韩都衣舍,它是一个平台——由270个“三人团”组成的平台,每个“三人团”都是一个独立的经营者。270个“三人团”,就是270个创新单元,也是270个决策单元,270个经营单元。任何一个决策失误,都不至于整体失误;任何一个经营成功,资源就可以向它优化组合倾斜。这就是分布式战略决定的组织。

  其次,设计适合自身的组织。一是组织形式要合理,充分考虑企业规模、总部定位、业务结构等因素,该是“办事处”没必要设立“分公司”,该是“子公司”无需成立“子集团”,如果足够高效,设计为直线职能制也未尝不可。二是组织要素要科学,除了要高度适配战略外,流程要明确,责权要清晰。科学设置关键部门及部门职责,界定关键流程及关键流程岗位的职责和编制,清晰划分总部和子公司在高层、经营班子、主责部门之间的人、事、财等责权界面。三是组织架构要务实,不要赶时髦。根据《公司法》,国内的组织架构设计一般是董事长、总经理、部门经理等依次往下。很多企业赶时髦,不仅有董事长、总经理,还有一堆CEO、COO、CTO、CFO等,甚至董事长兼总裁、总经理兼CEO等,自己都搞不明白到底有何区别,除了形成冗余的组织和混乱的流程,没有任何作用。

  另外,这里要重点强调组织除冗并不等于缩短组织跨度、减少管理层级,让组织扁平化。我们应该辩证、理性地看待组织冗余。组织的功能是协调资源、做好分工,提高管理效率,如果能减少组织障碍,提高组织效能,增加几层,看起来更复杂又何妨。Web设计师马努·科内特在自己的博客上,画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下,亚马逊等级森严且有序;谷歌结构清晰,产品和部门之间却相互交错且混乱;Facebook架构分散,就像一张散开的网络;微软内部各自占山为王,军阀作风深入骨髓;苹果一个人说了算,而那个人路人皆知;庞大的甲骨文,臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。

  华为与很多强调组织结构稳定的企业不同,华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说,华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化,而华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇,相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下,公司的组织结构发生一定的变形,但流程没有变化,只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。这种变形是暂时的,当阶段性的任务完成后,整个组织结构又会恢复到常态。这些看起来很繁复的组织不妨碍这个企业的优秀。

  其实石器时代也好,“互联网+”时代也罢,每个企业没有最优的组织,只有最适合自己的组织,适合自己的组织一定不是冗余的组织。

(责任编辑:DF134)

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