1号店走了4年又回到原点:O2O或成仅存的希望

2015年09月08日 14:00
来源: 商界评论
编辑:东方财富网

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当于刚与刘峻岭正式宣布离职后,1号店就名正言顺地使用“网上沃尔玛”这个标签了。未来能够让1号店获得新生的机会,或许也只有O2O了,这是最符合沃尔玛自身利益的一个方向,也是1号店进行突围的仅存希望。

  当于刚与刘峻岭正式宣布离职后,1号店就名正言顺地使用“网上沃尔玛”这个标签了。未来能够让1号店获得新生的机会,或许也只有O2O了,这是最符合沃尔玛自身利益的一个方向,也是1号店进行突围的仅存希望。

  今年年初,1号店就开始传出创始人于刚即将离职的消息,期间多有反复。直到7月,1号店创建7周年之前,于刚与刘峻岭这两位创始人正式离职的消息才公布出来。于刚离职后清空所有股票,并闪电奔赴壹药网进行二次创业,证明创始人的离开应是经过一段时间协商的结果。而在随后传出沃尔玛将收购1号店剩余股份的消息,也预示着1号店将进行重大转向,1号店的前途至此已不再是个迷局,前进方向已逐渐明朗。

  尴尬的挣扎

  1号店是一家紧贴“刚需”而生的电商,自2008年创建以来,打着“网上超市”的招牌在电商市场站稳了脚跟。按理说,1号店进入市场的时机并不算太晚,资本血拼电商是之后两年的事情,这导致整体市场的营销推广费用暴涨,原本价格低廉的流量成为电商稀缺而昂贵的血液,而1号店恰是在市场狂热还未到高潮之前进来的。

  每一个能屹立到如今仍不倒的电商,都有其生存逻辑,相比那些早早倒下的电商来说,1号店堪称幸运。京东商城从电器品类起家,依靠自建物流提升用户体验,并不断进行大力度扩品类的动作,最终在血拼大战中崛起成为综合性平台电商。其成功原因不是一两句话能说清楚的,但有一点很重要,京东起家品类电器的客单价较高,足够可以支撑自建物流的扩速发展,直至在这方面形成坚固的优势。

  而1号店做的事情与京东相仿,方向却恰好与之相反。1号店从食品饮料等快消品切入电商,也发展自建物流,最终却始终无法从垂直的快消品扩展为全品类的综合性电商。其中一个原因是,快消品的客单价普遍较低,物流配送的效率和成本都无法保障。虽然从初期看1号店似乎并无对手,之后崛起的我买网[]和少数生鲜电商都无法对其构成威胁,但线下超市相对来说并不算坏的购物体验,却成为1号店最大的隐形竞争者。

  去京东买电视或冰箱的用户,从商业角度来说是高价值用户,京东完全可以通过扩品类将其发展成其他用户,如手机、服装、食品、生鲜等。而去1号店购买饮料和小零食的用户,未来要转化成1号店的手机和电器用户,就有些难度。

  因为电器的渠道集中度相对较高,卖场、超市、直营店等很容易分出优劣,食品快消品的渠道就很分散了,要大有大要小有小,有新入者想在这个领域发展到具有一定渠道掌控力的巨头非常不容易,线下超市形成的超强用户习惯,一时半会儿也难以被颠覆。食品等快消类商品,在实践中转移到线上进行消费的脚步是非常缓慢的,远不如一些标准化产品(如3C)转移速度快。

  因此,1号店在电商大战中的身份与角色定位是非常尴尬的,别人用100元引来一个用户,卖给他上千元的货物,而1号店同样也用100元引来一个用户,做的却是几十块钱的生意,且用户留存不易。但截至目前为止,网上超市类的电子商务平台大多失败,1号店的模仿者纷纷折戟沉沙,1号店反而是这个领域做得最好的。

  点评:网上超市从模式上看并不占优势,这导致其在发展过程中比别的平台多了一份沉重,这已经不是努力不努力的问题,而是先天缺陷。这种源自生意模式的天然缺陷,是1号店日后一系列尴尬的根本,这与1号店做得好不好没任何关系,事实上1号店在运营上并不比京东差多少,只是方向欠妥。

  戴上资本枷锁

  1号店虽然成立至今已有7年,但在成立3年后它就已成为一家由资本完全控制的公司了。2011 年,经历了烧钱血拼的1号店面临资金链断裂的危险,市场份额也没有显著提升,急需外部输血才能维持。这时,中国平安慷慨解囊了,以8000万元的价格买下1号店80%的股份,于刚等创始人从大股东变身小股东,逐渐转变为了职业经理人。

  背靠平安这棵实力雄厚的大树,1号店的发展上了一个台阶,3年时间便从2010年时的年销8亿元蹿升至2013年的115亿元。平安对于1号店的投入不仅是金钱,还有强大的内部资源。数万名员工的平安集团成为1号店最大的供应商,商务送礼和内部福利采购,1号店是唯一的平台。甚至风传1号店60%的销售额都来自平安集团。

  应该说,平安入主1号店的时机非常精准,起了个大早。但事实上,1号店没能借着资源注入和那几年的电商红利做到一个理想的程度。垂直电商在与平台电商竞争的过程中,成本上和体验上始终会处于劣势,这是这一两年才获得共识的。但在当年却并没有多少人能明确意识到这一点,还都在不顾一切地向前进行突破。获得资本支持的1号店当然也不例外,不管从哪个角度,1号店的条件都相对较好,在当时看来并没有理由偏离原定路线。

  虽然1号店的销售额增长很快,发展势头不错,但平安也很快就看到了存在的问题。伴随着高速增长而来的是巨大的财务压力,资本方必须不断为1号店输血才能维持其发展。钱投进去之后,距离产出和回报还遥遥无期。作为单一最大股东,平安并不是投不起,而是在自身并不了解电商,更不了解线下零售行业的情况下,这种投入如投进无底洞一般让人看不到希望。

  无论京东还是聚美优品,哪一家的成功上市不需要资本有些赌性在里面,可追求稳定可控财务预期的国内资本,做不来这一套,更领会不到其中的奥妙。平安能在2010年向1号店投入巨资,现在看来就已经是相当了不起的手笔了,不管从意识上还是从投资嗅觉、眼光上看,都是其他国内资本所不可企及的。但平安毕竟还是传统产业资本,对风险的容忍度并不高,对过于高难度的资本游戏还存在一个无法适应的问题。于是,沃尔玛来了。

  平安投资1号店之后不满一年,沃尔玛就于2011年投入4.5亿元控股1号店约20%的股份,并于2012年获得1号店51%的股权,成为控股大股东。沃尔玛是国际零售巨头,掌握全球最大也是最有效率的供应链,对中国市场觊觎许久,1号店成为其进一步开拓中国市场的一条通道,这笔交易表面上看非常合适,但仔细一看就发现了问题,平安退出了。

  按理说,1号店要想做好,股权多元化是必须的,后来获得成功的京东商城和聚美优品,都各自有来源多样的股东结构。多元化的好处是,电商平台的发展方向不易被某个单一大股东的偏好和看法所挟持,但1号店却恰恰是从一开始就落入了大股东的全面掌控,创始人控制权旁落,这等于是将发展方向的决定权全面从创始人手中转让给了大股东。如果大股东对这类事情并不在行,后果可想而知。

  不管是平安也好,沃尔玛也好,其实都没有对1号店的实际经营决策做过多干涉,创始人团队被完整保留,于刚等人在经营问题上仍是可以做主的。但在发展方向问题上于刚能否做主,就成疑问了。

  点评:平安和沃尔玛都属于产业资本而非风投资本,平安不懂零售和电商,沃尔玛只懂零售,不过在对电子商务的认识上,沃尔玛比平安强一些,但意识上还是远远比不上真正操盘电商的那些资本势力。换句话说,沃尔玛有自己的发展路线,只是由于中国电商的独特环境,沃尔玛还需要时间来验证什么是错的,然后才能选择它们认为正确的发展方向。

  迷途中探索

  在高频交易快消品仍由线下商超控制的情况下,1号店按以前的发展方向很难突围。在沃尔玛接手后的两年多时间里,1号店也曾全力寻找突破方向。从最初的自营到之后的开放平台,再到扩品类向综合性平台电商挺进,但效果并不明显。

  自营与开放平台的关系,现在看来再清楚不过了,是相互促进的作用,有些电商第三方销售额大于自营,为整体业绩提升贡献了较快的增长速度。1号店从2010年开始就发展第三方卖家业务,一度增长非常迅猛,几乎要与自营达到1∶1的程度。

  但这一切在沃尔玛入主之后出现微妙变化。1号店较为注重自身品牌形象,沃尔玛则更注重开放平台。若进行大发展的话,必然会出现一些乱相(如假货等),因此总有一只无形的手按着1号店开放平台发展,其第三方卖家业务逐年滑落,对自营的依赖程度越来越高。不能不说,沃尔玛在里面起了相当关键的作用。作为全球供应链专家,零售巨头沃尔玛的那套线下零售思维不可避免地对1号店的方向产生影响。

  1号店在去年还尝试进行扩品类,向综合性电商平台转变,但最终效果也乏善可陈。手机和3C这类商品盯紧京东,挑衅式地派出无人机“轰炸东京”,开展创新性的营销活动,但怎奈电商市场大局已定。1号店自身品类的扩充并没有获得沃尔玛的支持,沃尔玛对线上和线下的平衡策略做得很到位,坚决不让线上的1号店影响到自己线下业务的推进。沃尔玛对1号店毛利率、周转效率、商品安全等指标的要求,也极大阻碍了1号店尝试进行改变的努力。

  作为跨国零售巨头,沃尔玛在华的拓展脚步并不顺利,之前曾10亿美元收购线下连锁超市好又多,但却用了好几年时间才完全整合完毕,之后又遭遇各种扩张问题,在华门店开开关关,发展速度并没有想象中那么快。1号店可以算是沃尔玛在华投下的一个重注,沃尔玛用了4年时间证明1号店的方向是错的,这才有了之后沃尔玛收购创始人和其他股东剩余股权,100%控股1号店这一幕,沃尔玛要甩开膀子按照自己的方式去干了。

  点评:电子商务市场的红利期已经过去,即便1号店10倍于京东的投入也不大可能再造一个综合平台电商了,何况上面还有个对各项指标相当看重、近乎于严苛的大股东沃尔玛。1号店的品牌形象已经固定,就是个垂直类快消电商,不大可能从饮食类快消品一步跳到综合电商行列,市场环境已不允许,其自身条件亦无法办到。

  沃尔玛的“网上商城”?

  沃尔玛在美国的线上业务不及亚马逊[微博]的七分之一,这是个传统思维仍占主导的零售巨头。沃尔玛彻底接管后,1号店的属性会发生显著变化,会直接退出一线电商的争夺,专心去做沃尔玛O2O战略在线上的那一端。1号店的供应链能力会得到明显改善,商品安全和成本控制能力会得到提升,效率会有相应提升。整个1号店融入沃尔玛商业体系是毫无疑问的事情,但这样的状况出现之后,很难说对1号店是福是祸。

  电商界总是喜欢站在纯线上的角度去看沃尔玛、苏宁和国美这些零售巨头,殊不知这些线下店有自己的实际情况,让沃尔玛去线上再造一个亚马逊或京东是不可能的事情,弄出一个线上的沃尔玛,就显得合情合理多了,但这需要时间。

  1号店有自己的配送团队,70%的货物是由自建配送解决的,也有广泛的用户,线上活跃用户有800万个,每年将近200亿元的销售额,在电商市场不足2%的份额。这些具体条件并不十分优越,不过在得到沃尔玛的全面加持之后,放大这些优势也不是不可能的事情。一旦沃尔玛在线下的供应链与1号店全部打通,1号店就将成为中国SKU最全的电商,食品快消类垂直电商的烙印虽然存在,根本上1号店已具备进行全品类拓展的条件。

  但这里面有个问题是,沃尔玛的成本控制能否允许1号店这样做,在价格上没有竞争力的话,就很容易被其他电商在线上击垮。如果沃尔玛通过挖掘效率潜力来做到最佳的成本控制,那就涉及到要在其他环节下大力气,如物流配送、社区配送等。然而,这些都是精细活,目前为止没几家能做得很好,沃尔玛有什么本事能做好呢?

  但不管怎么说,1号店的发展之路应该在方向上尽量明确,不要再犹豫和暧昧。要么在沃尔玛供应链和强大品牌力的支持下仍走纯电商之路,在线上拼出来;要么就专做O2O,帮助沃尔玛在中国强大的线下业务做好信息化和入口,就像Argos在英国的线上业务一样,线上线下浑然一体,相互促进,相互为对方引流。如果沃尔玛真能在O2O方面走出来,倒是能给同行提供宝贵经验,给庞大的中国线下零售业指明方向,要知道中国电器零售巨头苏宁和国美,直到现在还没走出来呢。

  不过,1号店无论走哪条路,都不会是当初的那个1号店了,这一点确定无疑。在经过多年的价格战之后,不管是线上还是线下,都产生出一种消费疲劳,价格已越来越不成为零售的唯一成败依据,这对于沃尔玛这样的商家来说,是个可喜的动向。

  但过去的几年对于1号店来说相当可惜,当一个模式有问题时,需要用证伪的方式来证明此路不通,这一点是大公司的悲哀。4年间电商市场风起云涌,城头变幻大王旗,沃尔玛的1号店在走了一圈没得到多少红利之后又转了回来,一切还要从头开始。

  这是个O2O的时代,未来能够让1号店获得新生的机会,或许也只有O2O了,这是最符合沃尔玛自身利益的一个方向,也是1号店进行突围的仅存希望。

(责任编辑:DF120)

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