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华为分钱哲学:对钱权荣誉的分配是最基本的激励内容

2017年11月06日 12:40
作者:卞志汉
来源: 商界评论
编辑:东方财富网

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  华为的“分钱”哲学

  老板最大的痛苦是什么?莫过于给员工分钱。华为的成功与分钱的智慧息息相关。任正非说过:“公司发展到今天,如果一定要说有什么贡献的话,就是在分钱的问题上没有犯大的错误。”

  企业持续发展的动力是什么?很多人认为是愿景、战略、客户、技术产品,甚至是情怀。

  在任正非看来,企业的核心竞争力不是人才,而是培养和保有人才的能力。企业持续发展的动力不是人才的问题,而是利益分配的问题。也就是说,好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。

  在当前的环境下,过去常用的一些激励机制的效果已经越来越差,比如销售提成制。有关企业分钱的难题,几乎在每个企业都或多或少地存在,而在这些难题的背后,其实只有一个核心,即如何让员工像老板一样的努力工作?

  那么,如何分钱才能够起到最大化地员工激励效果?

  分钱的原点、原理与原则

  是否有一种更具实践意义的分钱总结,能够让企业家更容易理解和操作呢?基于我在华为的管理经验和观察,我从原点、原理与原则这3个层面对如何分钱,才能最大化地激励员工进行探讨。

  1、激励的基本动因:原点=动机—动力—动作

  首先,激励最基本的动因是什么?即动机—动力—动作。

  华为会针对不同的员工、不同的层级,从动机的角度去设定一些基本的原则。比如,我们在设计激励机制的时候,要遵循“让基层员工有饥饿感,中层员工有危机感,高层员工有使命感”的原则,才可能会激发这3个层次员工最底层的动机。

  华为有很多的海外机构,其中有很多设立在艰苦的国家或地区。如何激励员工前往艰苦地区工作呢?华为给在这些地区工作的员工提供“艰苦补贴”。在海湾战争期间,派驻到伊拉克的基层员工能够获得的艰苦补贴高达近200美元/天,最后导致基层的员工纷纷申请前往伊拉克工作,在伊拉克的员工都不愿意调动到其他地方工作。

  2、激励的基本内容:分钱=分权+分利+分名

  中国人认为,“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往”。基于此,我将华为分钱智慧简化为名、权、利3方面。华为的分钱,实际上指的是广义的“分钱”,它具体表现为:分权、分利和分名。

  分权。华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度。

  分利。华为的做法非常多元化:包括宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP期权激励、各种专项奖方案等。

  分名。各种基于荣誉的或者名誉的激励,包括蓝血十杰、明日之星或者各种首席专家的头衔等。

  所以,当其他企业对标华为的分钱机制时要清楚,这个分钱是广义的,它包括对钱、对权、对荣誉的分配,这也是华为激励最基本的内容。

  3、激励的基本导向:从外在的激励到内在的自我激励

  激励本身只是手段或工具,它并不是目的。激励的核心是要导向员工实现自我激励,产生高绩效的行为,能够做到无需扬鞭自奋进。为什么国内一些企业,墙上挂着高大上的愿景、使命和价值观,但是劳资关系却异常紧张呢?

  主要的原因就是在落后激励机制的导向下,员工被迫一切向“钱”看。描绘企业未来蓝图时特别有理想情怀,但在实际落地的时候,尤其是在涉及到分钱的时候要么斤斤计较,要么用钱强刺激。这些都是不科学分钱方式的必然结果,它会扭曲企业和员工的价值观。

  如何做到精准激励

  企业如何能够矫枉而不过“正”,从而在现实中做到精准激励呢?我总结华为员工分钱的基本方法,并把它总结为一句话:以战略为导向基于价值贡献,以奋斗者为本的多元化激励机制。基于这句话,我们可以从4个方面介绍华为分钱的一些基本方法:

  1、“升官发财”不同步

  在华为,升官、发财往往是分开的。在很多公司,升官就等于发财,发财的人一般也升官。但在华为却不一定,升官不一定发财,发财不一定升官。比如,你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去,这个地方原本就经营得很好,有着雄厚的积累和品牌影响力,那么新分派到这一地区,负责这方面业务的员工,因为能够为公司创造当期的经济利益,所以还是能够获得比较多的奖金。

  但是,在成熟区域一般很难有什么大的作为,缺少实质性的战略贡献,所以在这个市场上很难得到提拔。如果在一些新的区域,一些被称为“盐碱地”的市场,或者是竞争对手的“粮仓市场”,即便没有显著的经济利益,但是只要你能攻破一个口子,拿下一个山头项目,往往就能够得到火线提拔,提拔并不意味着当期可以分到很多奖金。

  这就是多年以来,华为中国区的干部提拔较慢,而海外地区的干部提拔较快的原因。

  2、“肥瘦市场”价值法

  华为的奋斗者工程就是基于价值创造、价值评价和价值分配的闭环来打造“以客户为中心—不与客户争利;以奋斗者为本—不让奋斗者吃亏”的奋斗者文化。华为围绕这个价值观,实现价值良性循环。

  第一,华为的价值评价。很多企业对人的评价都是老板或者直线领导拍板定,其实质是凭印象或者凭关系来评价。在员工价值贡献评价中,如何保证评价的相对客观公正性?

  华为把对人和对事的评价,分别由AT团队和ST团队分开操作。AT团队是来自于ST团队的核心成员,负责所有对人的评价与决策,包括调动、晋升、薪酬调整、配股等。ST团队负责经营决策,所有业务层面的讨论与决策操作。

  这两个决策机制不一样,管人的AT团队决策机制是从众不从贤,民主集中制;而管事的ST团队决策机制是从贤不从众,首长负责制。

  这样的安排我认为是非常科学的,因为对人的评价相对复杂,不容易把握,需要由集体决策。同时,也可以避免任人唯亲、拉帮结派。华为现在还会对AT的会议进行全程录音,必要时可以进行事后检查,用以监管、监察是否有违规行为。

  而业务的决策,华为主张首长负责制。谁负责,谁决策,谁承担责任结果,没有退路,对事的决策关键是责任结果导向,没有那么复杂。华为的这套价值评价体系,使得华为基于价值贡献的多元化激励机制得以有效运行。

  第二,华为的价值分配。华为的价值分配有两个基本的机制,一个是获取分享制,一个是评价分配制,这两个机制在某种意义上也是互相对立,互相补充。

  比如,针对成熟和稳定的业务,通过获取分享制按照业务单元给公司创造的利润,遵照多劳多得的原则,以奖金的形式进行分配:即业务部门为公司创造了多少效益,公司按照一定的比例与团队进行分享,所以叫做获取分享制。但是,获取分享制往往解决不了没有经济效益,或者暂时无法评价经济效益的业务场景,比如新业务、新区域或者中后台部门等。

  与获取分享制相对的,是评价分配制。评价分配制是根据一定的标准或者基线,比如对标行业或者历史的一些数据进行比照以后,确定出相对固定的一种分配机制,它与所创造的直接经济效益不直接关联。其表现形式为岗位工资、定额奖金、专项奖、补贴,或者干部晋升、荣誉评选、任职资格的认定等。

  有些企业非常喜欢采用提成制,以包代管,结果,肥沃的市场,大家都削尖脑袋想去,而一些新的区域或者竞争激烈的市场则无人问津。

  此外,华为还把员工分为普通劳动者、一般奋斗者和公司倡导的真正奋斗者,并从3个不同的激励制度进行有针对性的配额奖励。

  3、钱之外的多元化激励

  国内很多企业,激励员工的方法除了用钱还是用钱,最后就容易导向员工的斤斤计较,一切向钱看。而华为的激励方式却是非常灵活多变的,这个多元主要体现在如下5个方面:

  第一,多重。包括工资、奖金、分红、专项奖金、艰苦补贴、离家补贴等。这就是说,员工的经济收入中包含有多重结构;

  第二,多次。华为的分配,既包括月度的,也包括季度的和年度的,甚至还包括跨年度(TUP期权)和不定期的。比如,专项奖就会根据其原则和标准进行不定期的多次放发;

  第三,多种。激励不仅对应到金钱,还包括荣誉、晋升、职级以及一些成长机会等,这些都属于分配的内容;

  第四,多人。华为的分配或激励方式会尽可能地覆盖到大部分员工,比如在华为内部有一个非常有名的荣誉奖,叫“明日之星”。明日之星基本上会覆盖到80%的员工,尽可能地激发到每一个人,营造人人争做英雄的氛围;

  第五,多场景。华为的业务非常复杂,成熟的业务、新的业务、战略任务,“老红军”(老员工)、“新四军”(新员工)等。在不同的业务的场景之下,用不同的激励方式来匹配,尽可能地做到精准激励。

  华为通过这样多元化的激励,并根据具体的业务场景不断进行优化和重新组合,通过这样一套“组合拳”,最终实现了精准激励和持续激励。

  “分钱”的三种方式

  华为的分钱是广义的“分钱”,它包括利益激励机制、权力激励机制和荣誉激励机制。

  第一,利益激励机制,即分利。它解决了员工工作有回报的问题。分利的激励机制又可以细分为:

  1. 即时激励。华为的主管可以给员工发放荣誉券,荣誉券相当于一种内部货币,可以在华为内部超市购买商品。它的“面值”并不大,更多代表的是荣誉。荣誉券的发放,全权由主管决定,能够形成对员工的即时激励。

  2. 短期激励。短期激励机制主要对应的是工资管理机制,主要是每个月发放的固定底薪部分。华为有比较完善的宽带薪酬档级表,它主要解决了员工基本报酬的问题。

  3. 专项奖。专项奖主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的,解决战略贡献的问题。

  4. 中期激励机制。是指奖金的管理机制,它通过设定公司的奖金池,然后根据部门绩效分解到各部门的奖金包,最后再分解到个人。大河有水小河才能满,公司整体盈利,部门才有奖金,确保了团队协作、团队奋斗的动力。

  5. 股权激励。华为的虚拟饱和配股和TUP期权的激励机制解决的主要是为谁打工的问题,奋斗者分享剩余价值实现合伙人的企业文化。

  第二,权力激励机制,即分权。通过权力的分配来激励大家,解决了员工工作成效的问题。

  华为公司会设定很多的头衔或者职权,还有明确的职位描述和评价机制。这里面最为关键的一点是,针对这些职权,华为公司会进行充分授权。

  华为的轮值CEO机制也是一种权力的分配,就是CEO的权力也会被分配给核心高管。还有各种首席专家,各个事业部总裁、各区域或系统部总裁等,这些头衔在华为都有实质性的权力。

  我曾经辅导过一家民营企业,它的老板非常担心员工在职位提升之后会骄傲自满,也会担心他们会被竞争对手挖走,所以它的应对之道就是不给大家升职的机会。这就造成了这家公司除了老板以外,最大的职务就是经理。这家公司员工普遍反映工作没有成效,也没有成就感。甚至,在某些社交场合,员工尽量避免谈工作和交换名片。

  第三,荣誉激励机制,即分名。荣誉激励机制是解决员工工作有意义的问题,就是赋予工作意义,更多导向于员工内在自我激励。

  华为设置了非常多主题突出的荣誉奖项,包括金牌奖、蓝血十杰、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖等,它们主要导向员工内在的自我激励。

  蓝血十杰奖是华为管理体系建设的最高荣誉奖。旨在表彰那些为华为管理体系建设做出历史性贡献的个人。忘记历史,就没有未来,华为公司通过对“蓝血十杰”荣誉的授予,让更多的人铭记历史,并在蓝血十杰精神的感召下,努力建立一个严格、有序而又简单的管理体系,支撑华为公司“多打粮食”。

  在华为公司内部的网站上有一个栏目,叫荣誉殿堂。在这里面,华为会把各类获奖信息、各种优秀事迹记录下来,供大家随时查阅和学习。一些优秀的榜样人物一旦被挂到荣誉殿堂之上,对他是一种持续激励。

  任正非本人也非常重视荣誉奖项,很多荣誉奖的奖牌和奖杯都是他亲自确定设计方案,并亲自颁发的。比如,获得金牌的员工还可以得到和任正非单独合影的机会。其实,荣誉激励并不需要公司投入很多成本,但它却会为公司带来很大的并且持续的激励效果。

  华为的分钱方法是这家企业成功多年的基石。其他企业要想在分配上进行一些变革,具体的形式、结构都不是特别困难的事情。比如,企业要搞股权激励或者是获得分享制,都是可以办到的。但是,真正的难点在于,分配的前提是企业的经营模式或者是战略模式,它必须能够真正为客户创造价值,为企业创造价值,为员工创造价值,这个时候才能形成一种很有竞争力的分配水平和分配机制,从而使我们的价值分配机制取得明显的效果。

(责任编辑:DF010)

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