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丰田为何这么能赚钱?富可敌国是如何炼成的?

2017年12月08日 14:21
作者:董文海
来源: 格隆汇
编辑:东方财富网

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  一直以来,丰田都是汽车界的标杆,原因在丰田不仅在销量规模上遥遥领先,单车利润同样名列前茅。

  在今年7月20日,美国《财富》杂志公布的“2017世界500强企业”排名上,丰田汽车凭借2546.94亿美元的营收位居车企第一(总排名第五),同时实现利润169亿美元。反观6家中国车企,上汽、东风、一汽、北汽、广汽和吉利的总利润为117亿美元,竟不及丰田一家。此外,位居行业第二的大众公司,其营收水平虽与丰田汽车基本持平,但利润同样不及丰田的三分之一。

  丰田由丰田自动织机、丰田汽车、丰田通商等13个产业企业组成,有520多家子公司,超过28万名员工,庞大规模富可敌国。同时,丰田也是典型的日本家族集团,丰田家族控制了日本国民生产总值的3%,被人们称为另一个皇室家族。作为亚洲最大的家族企业,丰田不但创造了世界汽车工业的奇迹,也留下了世界“企业管理之王”之美称,从70年代到现在,丰田一直成为各国企业家纷纷前往取经的重要圣地。

  2009年总销售额为2528亿美元,净利润165.4亿美元,市值2000多亿美元,相当于底特律三巨头外加德国大众和宝马利润的总和。2010年全年丰田的全球产量为762.3万辆,相比于2009年650万辆的产量上涨了20%。目前,丰田家族控制的丰田公司生产的汽车包括大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、商用车等。品牌有皇冠、光冠、花冠、克雷西达、凌志等。

1、从纺织机到汽车

  丰田的起源应该追溯到丰田佐吉,1896年,出生于日本远江国敷知郡一个木匠之家的丰田佐吉,到东京参观产业博览会,看到日本首辆电车。一年后,他设计出新式木制手摇织布机并申请专利,声称这款机器能将生产力提高40%~50%。不久后,丰田佐吉搬到东京,开始把专注力从传统方式运作、效率无法增加太多的手摇织布机,转移到真正能改变生产主导模式的电动织布机。1918年,丰田佐吉创办了丰田自动织布机制作社。

  丰田佐吉孜孜不倦的努力和对质量的坚持,也获得回报。受到战争刺激,廉价衣物市场日渐成长,也让工厂取得生产军服的固定订单。1924年,丰田又发明G型自动织布机,提供自动装线等许多新功能。

  1926年11月,丰田佐吉又在东京创办了丰田东京自动纺织公司。l927年,丰田G型自动织机正式投产。G型织机一炮打响。尽管G型织机比传统的机动织机贵三倍,但它的效率极高,一名工人可同时操作25台全自动织机,却只能操作两至三台传统机动织机。丰田自动织机开始风靡日本的纺织业界。普拉特兄弟公司听说了丰田G型织机,便委托自己在日本的独家代理人三井公司对它进行评估。

  1929年,丰田佐吉将圆筒自动织布机的专利,以100万日元卖给全球纺织业领导厂商英国普莱特兄弟公司,作为丰田汽车公司的创办基金。1930年,63岁的丰田佐吉去世。

2 、子承父业发扬光大

  丰田佐吉去世后,其子丰田喜一郎开始继承父业,丰田喜一郎跟父亲一样观察敏锐。1933年9月,丰田喜一郎将“丰田自动织机制作所”的汽动织机改装成简易汽车,并成立汽车部门,开始生产汽车。丰田佐吉最喜爱的侄子丰田英二也在汽车事业部担任要角。丰田佐吉和丰田喜一郎对丰田汽车的成功及全球汽车生产史,产生重大影响。

  丰田喜一郎1921年毕业于东京帝国中学工学部机械专业。1931年底,丰田喜一郎考察欧洲,当时欧洲发达的汽车工业给他带来了强烈震撼,他敏锐地预感到汽车时代的到来。考察结束他从德国买回一辆德国DKW牌四轮驱动汽车,经过两年的拆装研究,于1933年8月研制出一辆二冲程双缸、皮革缝制车顶、木制车身的简易汽车。

  丰田喜一郎的丰田公司在汽车引擎方面,独占优势。1935年春天,丰田汽车成功生产出第一辆客车。

  1936年4月,丰田开始生产AA型轿车,同年丰田的KARIYA装配工厂开始运转,并设立SHBAURA实验室。加上1936年底到1937年初,日本发动了太平洋战争,陆军大批采购卡车,丰田公司的所有库存车一售而空,丰田公司汽车销量大增。

  1937年8月,汽车部门正式独立出来,成立了“丰田汽车工业株式会社”,并在日本爱知县建立丰田汽车厂。工厂在1939年推出第一辆卡车。

  当时日本军队正好需要大量卡车。国会并通过一项法案来鼓励卡车生产。

  丰田喜一郎了解政府的用意后,调整生产计划,下令在名古屋市郊兴建工厂,新厂每个月能生产五百辆车和一千五百辆卡车。

  1940年,丰田开始成立化学研究所(即现在丰田中央研究所的前身)。同一年,丰田将制钢公司和车用零件制作部独立成为丰田工机公司。

  在1947年试制第一辆时速87公里的SA型小型轿车,试制成功的小型轿车当年产量就超过10万辆。后来由于第二次世界大战和朝鲜战争的军需订货,日本政府大力支持丰田汽车的发展,并将丰田汽车作为日本军方车辆的主要供应商,大力生产军用卡车,一时销量猛增。后来,美国还以丰田的汽车供应菲律宾、泰国、印尼、越南等有美援的东南亚同盟国。朝鲜战争结束后,美军仍就近继续向丰田采购卡车。这一时期丰田财源滚滚,一度停下来的研究开发工作也重新展开了。

  1950年,随着二战后日本实施的财政紧缩政策,日本国内购买力极度低下,在市场需求锐减和资金周转恶化的双重打击下,爆发了丰田历史上大规模的工会组织罢工。为了拯救公司,丰田喜一郎成立了以强化销售为主的“丰田汽车销售株式会社”,实行将制造及销售分开,引进欧美技术,并辞去董事长职务,为第一位非丰田家族的掌门人让出位置,才使公司免于破产。

  在美国汽车技术专家和管理专家——威廉·爱德华兹·戴明的指导下,丰田很快掌握了先进的汽车生产和管理技术,开始高质量生产,丰田并根据日本民族的特点,创造了著名的“丰田生产管理模式”,大大提高了工厂生产效率。

  1965年,跟随汽车社会化迅猛发展,日本掀起了爆炸性的汽车普及狂潮,丰田迅速成长起来。1966年,丰田推出家用轿车——花冠,深受消费者喜欢,也掀起一场日本汽车热。1967年,丰田英二出任公司总经理后,推出精益出产方式,使丰田开始走向全球。1982年,丰田汽车销售公司与丰田汽车工业公司合并,丰田章一郎出任合并组建的丰田汽车公司总裁。

  同时,丰田开始全面推进国际化和本土化战略,先后在美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业。

  在本土化运营上,1966年7月,丰田汽车销售公司开始进入汽车租赁市场。

  1982年,丰田将“汽车销售株式会社”与“丰田汽车工业”合并为“丰田汽车株式会社”,并将汽车研发中心设在组装厂当地,实施本土化研究开发和设计生产的国际化战略。目前丰田在日本有超过300家经销商行和4500个分销店,建立了日本最大、最严密的经销网络。

  和其它跨国巨头一样,上世纪70年代末,丰田也开始向多元化扩张,大力向船舶、海洋、机械电子、信息通讯、金融等领域进军。在这之前,丰田就已向汽车产业以外的住宅建设、纺织机、缝纫机、布料、棉纱、生物绿化工程、航空航天、工业自动化及智能交通系统(ITS)等领域扩张。

  1992年,丰田开始在美国设厂(早在1957年10月,丰田就在美国成立销售公司)进入美国市场,是最晚登陆美国的汽车巨头,但凭借出色的成本控制和遍布全美的销售体系及管理能力,目前,丰田在美国的市场份额超过30%,但其利润贡献已占丰田总利润的80%。其在美国的工厂和经销店雇员达13万,超过可口可乐微软和Oracle的总和。

  2008年受全球经济衰退、汽车业萧条和日元持续升值等因素影响,全球汽车需求出现了萎缩,丰田也出现了71年后的首次亏损,亏损额达17亿美元。尤其在北美,由于需求下降,丰田遭受到了重创。2009年1月20日,丰田宣布丰田创始人之孙——丰田章男为丰田新任总裁。在时隔14年后再度启用丰田家族成员接管丰田,目的在于提高丰田整体向心力和应对危机的信心,改善业绩。

  在战略上,丰田已计划向新兴市场转移,并加大研发力度,正准备推出以代替石油为燃料的新型混合动力汽车,并在全球推出零利率车贷业务,以此提振市场和持续丰田的爆炸式增长,并采取削减成本和产量,以抵消原材料成本高涨的影响。

3、 家族创新DNA

  创新是丰田家族的遗传基因。丰田的鼻祖和奠定人丰田佐吉,一生潜心发明、不断创新,被人们誉为“日本发明王”。他一生有84项专利。1896年,丰田佐吉发明了“丰田式汽动织机”,这是日本第一台自动织机,并且由一名工人可同时照看3至4台,提高了出产力。1902年,丰田佐吉又发明了“伶俐织布机”,织布机安装了“纬线断线自动停机装置”,只要有一根断线,织布机就会自动停下来。一名操作工可同时看管几十台纺织机。这项发明打开了自动纺织业的大门。1906年,丰田佐吉又发明环状织布机,超越人们织布机的想象。1924年,丰田佐吉发明“G型纺织机”,即不断止自动换梭。

  丰田佐吉的儿子丰田喜一郎,被称作“日本汽车之父”,当丰田喜一郎开始研制汽车时,世界上最强大的通用汽车福特汽车早已成为全球著名的大企业。

  1934年,丰田喜一郎从国外购回一辆德国产的DKW前轮驱动汽车,持续两年研究,于1935年8月造出了第一辆“丰田GI”牌汽车。1936年,丰田AA型汽车问世。丰田喜一郎还从组织汽车出产,就注意到从基础工业入手着眼于整体素质的提高,使材料工业、机械打造、汽车零部件业与汽车工业同步成长,为汽车创造了必要的前提。丰田喜一郎对汽车工业的另一项重大贡献是,他摸索出了一套汽车出产过程的科学管理方法,为了确保产品质量,他开始了一系列小型实验,将管理的几家工厂进行生产有序分工:将新川工厂改为爱知钢铁公司;将机床出产部改为丰田机械公司;将新川工厂改为爱新精密机械公司;将车身部改为丰田车身公司;将电气安装部改为日本电气安装公司,使公司运作专业化、合理化、科学化,从而改变了大而乱的出产局格,并有计划把公司出产需要同技术结合起来,利用外部订货方法,实行零部件生产计划管理,有效提高技术和降低成本。期间,丰田喜一郎提出了后来风靡全球的“丰田出产方式”,其经验成为世界很多国家企业争相学习的榜样。

  1950年,丰田濒临经营危机,不仅身负10亿日圆债务,并且还发作了罢工事件,作为社长的丰田喜一郎引咎辞职,石田退三——丰田佐吉的得意弟子临危受命,接替丰田喜一郎出任丰田社长,石田退三就职不久,日本经济开始复苏,抓住机会使公司扭亏为盈,并将所赚的钱全数投入到出产设备的更新和扩充上,石田退三的主要功绩还在于,制定丰田出产设备现代化的五年规划;建立初步“国产车”方针;成立“创意委员会”和对新出产方式的研究推广;在全公司范围内实施TQC轨制等。石田退三还发扬和创新了丰田的“经营四个主义”:合理的挣钱主义、设备第一主义、无告贷主义和彻底杜绝华侈主义。即要生产美价廉的汽车;根据汽车行业成长速率和持久经营计划,合理有计划地举行设备投资;拥有雄厚可自由支配的自有资金,以提高技术和扩展规模;在经营上做到公私分明,彻底杜绝华侈,把每名职工的伶俐才智都集中起来,为增加企业的经济效益而努力。

  丰田喜一郎的堂弟丰田英二,被称为“汽车巨子”,在丰田汽车的成长史上,丰田英二起到了承前启后的作用。其担任丰田汽车总司理和社长达40余年,直至1984年卸任。他继承了丰田家族的创新基因,对丰田的快速成长和“丰田生产模式”做出了不凡的贡献。1954年,时任丰田常务董事的丰田英二出国考察,在管理方面引进了一套全新的生产方式,并在其后的成长过程中,逐步总结为“看板方式”管理方式。

  1973年,中东战争爆发后,又出现石油引起的世界经济危机。丰田英二又领导丰田公司开展节省资源、降低成本运动,推行“创意提案”。并在缩短工人劳动时间的同时,开展以“综合品质管理”为代表的多项活动,使丰田率先在汽车行业中走出金融危机和市场低迷。

  1993年,丰田家族又将管理权交给职业经理人管理,奥田硕就职丰田总裁。当时,丰田内部问题不断,外部也面临被竞争对手蚕食和全球竞争,销售增长迟缓。为了彻底根除丰田低效率的“大企业病”和旧有家族式管理的惰性,奥田硕对企业产品开发与企业文化的各个环节举行全面检讨。为了提高速率,奥田硕把丰田董事会年青化,把管理机构扁平化,将职级与表现挂钩,摒弃旧有按年资升级的轨制。

  1999年,张富士夫出任丰田总裁,一方面继承“丰田生产模式”,另方面大举推进改革。他强调生产和销售是协调丰田运转的两个轮子,并要求各工厂经常同零部件供应商和汽车经售商和销售店举行沟通,实行“三位一体”经营,他还大力推广“零库存”和“自动化”为支柱的“丰田生产模式”。张富士夫还十分重视中国市场的开发,并适时地调解公司的全球战略,加速在中国的投资力度。

  2005年接替张富士夫成为丰田新总裁的渡边捷昭,被誉为“成本杀手”,他要求员工千方百计寻求节约成本,“拧干毛巾上的最后一滴水。”通过压缩成本,他为丰田节约了几百亿美元。不过受全球金融危机冲击,2008年丰田公司业绩显著下滑,2009年被丰田创始人之孙——丰田章男接替。

  精益制造,丰田称雄的管理之道。与杰克·韦尔奇如何管理庞大的“通用”帝国及三星如何以出类拔萃的设计创立品牌相比较,丰田称雄世界的武器是丰田生产方式(TPS),这种被称为精益制造的方式,能够将浪费降到最低。

  1937年5月,丰田喜一郎赴美国考察福特的生产系统,在日美企业对比中,他对发现丰田在生产过程中的浪费现象非常严重。回日本后,丰田喜一郎就提出:“缩减工作流程,按订单数量采取‘及时生产制度’进行生产”,为了深入找出浪费,丰田喜一郎还要求工厂成立监察改良部和生产调查组,把生产的每个环节、员工的每一个动作都用秒表算出来,要求所有工厂做到“四清”(即清理、清洁、清扫,清楚),做到成品零库存、配件零库存,并推进传票卡制度,即“传票卡”上对何时生产、生产多少、运往何地等项目有详细记录。装配厂将用完的空箱送回原地,各零件生产工厂就按照“传票卡”上的指示提供必要数量的必要零件送到装配厂。这样,各原料工厂、零部件工厂和装配厂不仅分工巨细,而且形成了井然有序的生产过程,即生产销售公司需要的汽车数量,以最后一道工序为起点,上道工序只生产下道工序所需的汽车部件的数量。据统计,丰田设置的零部件仓库仅是日本第二大汽车公司——日产公司的1/5,仅此一项每年节约40亿日元,以有效杜绝浪费和降低库存。

  1943年,当时正是第二次世界大战期间,丰田又陷入危险境地,汽车年销量下降到不足4000辆。当时丰田不但面临资金短缺,还面临着原材料严重供应不足和质量远落后于美国同行。日本银行团甚至要求丰田经营层全部换班,并将丰田分拆为丰田销售公司和丰田汽车公司。

  当时丰田的管理者大野耐一发明了“看板式管理”,即将所有用品的数量用标签记载清楚,一目了然,每个车间都有一个区域用来展示员工在生产中保质增效、降低成本的建议图。由于该方式它不仅能使企业不断提高生产效率增加效益,而且还能满足快速交货的要求。丰田喜一郎接纳了大野耐一的建议,要求工厂提高生产效率和降低成本,用三年时间赶上美国!为了发挥大野耐一的现场管理思想,丰田花大力气对其关联厂商进行宣传和指导。并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天的“可视化现场管理”。

  二战之后,丰田喜一郎的堂弟丰田英二接任公司董事长之后,更是把这个企业文化发挥到极至,他把福特和通用作为研究和学习对象,在丰田内大力推进制造流程改进,并提出针对顾客的需求来生产产品,做到高品质、低成本。

  后来丰田英二的接班人丰田大野再度走访美国,在考察丰田美国汽车工厂的途中,在超市里,商品的陈列一目了然,买方和卖方的需求与供应完全透明,他从自选超市的取货工智能得到启发,回到日本后,丰田大野提出拉动式生产,并设计了一种没有浪费的流程,即后工序到前工序取件,从而使推动式生产变成了拉动式生产,从最后一道工序开始,拉动上游工序运转(即单件流),单件流既可根据顾客需要灵活变化,不仅大大减少和消除库存,还能提高运转效率(之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序所需时间不同,导致有的工序生产的部件多,有的生产的部件少,进而导致生产线运转不流畅,而且循环往复地造成大量库存),使产品质量和成本管理两方面取得显著成效。

  正是丰田喜一郎、大野耐一、丰田英二、丰田大野等几代丰田领导人和管理者提出的零库存制度、看板制度、质量监控制度等管理模式,在生产流程上的持续改进,不断创新和完善,才使丰田逐步杜绝浪费和系统的创造了“丰田生产方式”(TPS)。也是丰田领导人不断有效进行组织变革和持续完善丰田“精益制造模式”的一致领导风格,丰田才凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头,特别是1973年第一次石油危机期间,在全球原材料猛涨和能源紧张的情况下,整个汽车行业出现大量的库存,丰田凭借“精益制造模式”,在大大减少浪费和降低成本的同时,大幅提高汽车品质和赢利,成为世界制造业的学习标杆。

  另外,在推进丰田的特色经营管理中,丰田运用“持续改进”和“尊重员工”的方法,持续发扬“丰田生产方式”的内在精髓。与西方管理体系不同,丰田在企业内大力推行管理者自下而上,而不是自上而下。丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥,而要亲自到现场观察,深入到生产第一线中,对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每一个细节详细掌握,进行现场管理,使人、方法、材料、设备达到最佳成果和确保产品高品质与低成本。的确,西方的管理体系往往把领导力重点放在高层,中层领导的态度和行为就是对员工往往采取发号指令,这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控,不了解生产流程的核心所在,难以提出切实的改进流程建议,降低浪费也是无从谈起。

  而在尊重员工上,为充分调动员工的积极性和上进心,丰田还广泛鼓励旗下工厂开展提案活动,为推动职工提出合理化建议,丰田还对有价值的提案支付500日元到10万日元不等的报酬,提案内容大到汽车的设计、组装的改革,小到合理利用废信封。如一位职工提出关于改进汽车座垫下的弹簧建议,使公司月开支节约了240万日元和大大减少工人成本,为此公司奖励他10万日元。正是提案制度的推行,使丰田大大减少了返销率和经济赔偿费,产品质量也大幅提高。如丰田在北美的肯塔基工厂(TMMK),13年内全厂员工共提出了74万件改进建议,由于给工厂生产成本降低和销售利润大幅上升。工厂共发放了2870万美元的奖金奖励提案员工。据了解,仅1977年,丰田职工就提出了46万多条合理化建议方案,其中有38万多条被采纳,为公司节省开支达260多亿日元。

  当然,发挥一线员工的智慧进行改善,并不表示改善目标是自下而上,为促使员工积极参与工作改进,从而实现团队合作和发挥个人的创造力,深层次实现“持续改善”。丰田旗下工厂每年度都有改善方针,从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标,然后,把目标层层分解到每个班组。

  为鼓励员工,丰田的上层管理者定期到各工厂轮流开会。会议结束后,管理者还亲自查看生产现场,让流水线上的工人发表工作体会,并对一线的生产工人表达赞许,使基层员工产生巨大的激励效益。

  大野耐一在书中还说:“生产的本质实际上是人才的培养,不论采用如何先进的现代化工艺技术,没有员工热情以及对工作内容的熟悉和把握,企业都不可能完成生产任务。”

  的确,经营与管理就像驱动汽车前行的两个前轮,必须平衡与协调才能高速前进(在企业的运作中,美国重视的是经营,日本重视的是管理)。而我们过去过多地学习的经营思维,忽视了另一个轮胎——管理,造成大量资金、资源和人才没有最大化发挥效率。

  近30年来,我国培养了大批经营人员,但严格的说却没有培养一批真正的管理人员。另外,由于中国企业成长时间短和背景复杂,许多企业的组织文化甚至还处于发展变化之中,特别是在“持续改善”上,还存在明显认识不足。一些企业甚至将“绩效管理”和“绩效考核”作为一种通用管理的方法和手段,从上而下压指标进行集权化管理,但很少注重员工的自主管理和团队的民主管理,导致一些基础的管理无法持续改善和创新。

4、家族商道传承基因

  家族企业的传承,在全球来看,都算得上是件大难事。综观古今中外的家族企业,一些受到创业家族成员长期介入的公司,经营大多会逐渐混乱起来,多数都是昙花一现。而日本的三井、三菱、住友、安田等家族,都有着几百年的传承历史,他们是怎么做到的呢?

  原来,日本家族企业之所以长久,是因为日本的家族企业基本实行的是“单子继承制”(单独继承制),即家族事业只会传给后代中的一位成员,其他成员则要被“扫地出门”。日本家族企业这么做的目的,是为了防止内斗。

  另外,在选择继承人时,家族会选择最优秀的子女继承。如果亲生子女没有合适的,那么,这些家族会选择养子来继承。如丰田第一任社长丰田利三郎(本姓儿玉),便是丰田家族第一代丰田左吉的婿养子。为了把企业控制在家族手中,丰田佐吉还将长女嫁给三井物业分社社长的亲兄弟——小山利三郎。

  丰田家族影响力之大、之持久,原因也在于丰田实行“长子继承制”,即家庭的大部分财产都传给长子。在日本,女婿在女方家族里就跟亲生儿子一样,享有所有权利。比丰田喜一郎年长十岁的小山利三郎,成为丰田佐吉的长子和第一顺位财产继承人,影响丰田家族转往汽车制造业。家族对丰田公司文化留下持久影响。家族精神与管理结合,是丰田几十年长盛不衰的根基所在。

(责任编辑:DF207)

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